Ергон Инк.је компанија која има много сличности са компанијом Barry-Wehmiller. Обе су породице компанија које пружају широк спектар решења која подржавају производну и инфраструктурну индустрију. Обе су имале дугогодишње лидере, који су у међувремену преминули, а који су усадили дубоке културне вредности у своје организације.
Chapman & Co. Leadership Institute је имао част да сарађује са компанијом Ергон како би помогао у артикулисању културе која је покретала успех компаније више од 70 година. Заједно су обухватили уверења, вредности и принципе лидерства у сржи организације Ергон и преточили их у оно што су назвали Филозофијом жутог бицикла - заједничку културну Северну звезду осмишљену да води начин на који Ергон води, доноси одлуке, служи купцима и расте генерацијама које долазе.
У овом подкасту ћемо говорити о том процесу артикулисања културних вредности и зашто је то било важно за Ергон. А то је кроз разговор између Ендруа Баренца из Chapman & Co. и Ленса Пакета, извршног потпредседника за енергетска и специјална решења за Ергон Инк., и председника Ергон - Рефининг Инк., Ергон - Вест Вирџинија Инк. и Ресинал Корп.
Ову епизоду можете послушати преко горњег линка или преко вашег омиљеног провајдера подкаста.
Препис
Ленс Пакет: Ергон је породична компанија која послује од око 1954. године. То је веома разнолика и интегрисана компанија. Сада смо трећа генерација породице Ламптон која ради у овом послу. Веома смо поносни на то и радимо за једну невероватну породицу, као што мислим да ћете сазнати кроз подкаст. Био је то сјајан период, око 30 година искуства за заиста феноменалну компанију.
Ендру Баренц: Ленсе, имао си сјајну каријеру у Ергону, реци нам мало о томе где је она почела. Како је изгледао твој лидерски пут?
Ланце: Почео сам скоро одмах након факултета. Имао сам диплому хемијског инжењера и почео сам као процесни инжењер у нашој рафинерији у Виксбургу, у Мисисипију. А та улога се састоји од свих ствари које оптимизују рафинерију, било да су у питању пројекти или наше свакодневне операције. Веома сам захвалан свим оператерима на првој линији фронта и особљу за одржавање са којима сам радио.
Заиста су ми показали велику захвалност за све што раде како би све функционисало 24 сата дневно, 365 дана у години. А онда сам из тог оперативног центра прешао у нашу продајну организацију. Тамо сам провео око десет година. Почео сам да продајем производе нашим купцима, а затим сам водио наш глобални продајни тим.
Убрзо након тога, премештен сам на ову позицију извршног потпредседника. Водим нашу пословну јединицу за енергетска и специјална решења. То су две рафинерије, једна у Виксбургу, Мисисипи, једна у Њуелу, Западна Вирџинија, и два постројења за специјалне хемикалије у Северну, Северна Каролина, и Хатисбургу, Мисисипи. Дакле, то обухвата и оперативну страну тих пословања и маркетиншку страну, преузимајући производе из тих постројења широм света.
Ендру: Како размишљате о балансирању планова? Како се носите са напетошћу између свих тих различитих приоритета и фокуса?
Ланце: Заиста мислим да равнотежа долази природно на основу мојих прошлих искустава. Нисам радио са првим контактима. Нисам био продавац који ради директно са нашим купцима, ослањајући се на корисничку подршку и ланац снабдевања и све то. То заиста гради разумевање места где се посао обавља.
На лидерској позицији, постављате стратегију и креирате визију. Ако можете да радите те ствари и разговарате са људима који су у самом срцу вашег пословања, мислим да то ствара природну равнотежу. Заиста вас држи утемељеним у томе како организација заиста функционише. Сада, будући да сам у корпоративној канцеларији, мислим да је један од правих изазова лидерства дистанца која је створена од људи који су у првој линији нашег пословања.
То је изазов. Нажалост, у тој улози имате много одговорности. Имате много ствари које треба да урадите сваког дана. Морате бити заиста промишљени да бисте пратили све људе који заправо свакодневно раде сав тај тежак посао. Мислим да је то кључни део улоге. Морате бити заиста промишљени ту.
Ендру: Питање за вас: Што се тиче личног фронта, након веома успешне каријере, која би била најважнија лекција о лидерству коју бисте поделили са нашим слушаоцима, нешто што сте научили током каријере?
Ланце: Мислим да је вероватно највећа поука то што је лако занети се финансијским показатељима. Ви водите ову организацију и морате бити профитабилни. Мислим да је лекција о лидерству препознавање и памћење да су људи који свакодневно извршавају ствари оно што све то омогућава. То је заиста дало цењење за профит, а ми морамо бити профитабилни.
Али равнотежа између профитабилности и људи и културе и цењења њихове важности у свему што радите. Ако можете да се фокусирате на прву линију, а људи који то разумеју вредно раде сваки дан, успех постаје много лакши. Кључни део тога је да сви разумеју своју важност у нашем целокупном пословању.
Када разумете релевантност – а они разумеју релевантност – цените важност заиста се трудити да улажете у њих и створите радно окружење које је истовремено и награђујуће и изазовно. Мислим да је то заиста један од кључева нашег успеха. То је проистекло од нашег оснивача. Управо је тако он гледао на успех.
Ендру: То је одличан прелаз у нашу причу. Пре него што се упустимо у то, мислим да је занимљиво како описујете важност те усмерености на људе како би се људи у организацији осећали виђено, чувено, цењено, како би видели своју релевантност, али и за више руководиоце, који су можда били више задужени за стратегију, визију, неку врсту те финансијске слике коју описујете. То вам помаже да останете утемељени у разумевању својих људи, улагању у њих и затим остајању утемељени у тој перспективи.
Ланце: Кад год говорите о људима, заправо говорите о култури организације. Када цените важност људи, улажете у њих. Култура је огромна инвестиција, одржавање њиховог окружења у којем се налазе је оно што је награђујуће. Кад год то урадите, добијате дискрециону енергију од својих људи. На нашу културу гледамо као на покретач учинка.
Био је то заиста занимљив процес стицања тог разумевања да култура покреће учинак. Не сам учинак. Када је учинак одличан и зарађујете много новца, па, онда је култура одлична. Код нас је обрнуто. Верујемо да је култура оно што ствара учинак. Кад год прихватите ту филозофију, култура постаје заиста важна. Улагање у ваше људе постаје заиста важно. Ако то можете да задржите као кључни фокус компаније, мислим да то ствара природно окружење за победу.
Ендру: То је свакако једна од ствари која ми је највише запала за око, Ленсе, док сам радио са тобом и тимом, био је тај фокус на културу као кључну и централну ствар за успех организације. Мислим да многе организације културу сматрају неком врстом сувишне, лепе ствари са стране.
Фокусирамо се на свакодневно пословање, а култура је нешто што се дешава на ивица пословања. Али свакако, у Ергону, мислим да сте то добро рекли, постоји фокус на томе да култура покреће учинке. Култура је веома битна и кључна за пословање и за ваш успех као организације.
Ланце: Као лидери и као запослени, финансијски аспект тога и победа уз профитабилност, то су природне ствари. То су ствари које ће се десити без вашег великог утицаја на њих. Кад год верујете да култура покреће те ствари, веома сте промишљени у погледу културе јер верујете да је то кључна конкурентска предност, и то је начин на који Ергон приступа томе.
Ендру: Да, апсолутно. Мислим да је једна од реченица која ми је остала упечатљива у овом документу о филозофији жутог бицикла — детаљније ћемо објаснити слушаоцима зашто се зове филозофија жутог бицикла — била: „Наша култура није резултат нашег успеха. Наш успех је резултат наше културе.“ Мислим да је јасноћа у том документу и наглашавање те филозофије или тог система веровања свакако важан део ваше културе.
Ланце: 100%. Трудимо се да тако и остане.
Ендру: Хајде да мало више причамо о вашој култури и причи која је до тога довела. Знам да сте поменули оснивача Ергона. Можете ли нас вратити на господина Ламптона у тој причи?
Ланце: Да. Наш оснивач Лесли Ламптон је радио на бензинској станици Фајерстоун у Џексону, Мисисипи. Била је грађевинска компанија која је градила аутопут који је повезивао Џексон са једним од градова на северу. Ишао је на посао и сваког дана је видео како ови извођачи радова довозе своју опрему, стају у ред, а он сервисира опрему.
Почео је да размишља – и то је заиста постала филозофија целе организације – ако можете да видите потребу за неким и можете да задовољите ту потребу, онда додајете праву вредност. То је трајна вредност. Ако то упарите са јаким односима, односом заснованим на правом поверењу, можете пружити значајну услугу.
Ергон је заправо почео као сервисна компанија. Након свог рада у Фајерстоуну, контактирао је извођача радова и рекао: „Верујем да вам могу уштедети много времена и повећати ефикасност вашег пословања. Видим сва ваша возила како сваког јутра долазе на бензинску станицу и чекају понекад 30 минута или сат времена да добију гориво, а можда и неки сервис за возила.“ Рекао је: „То могу да урадим за вас увече. Кад год се следећег јутра спремите за посао, сва ваша опрема ће бити тамо и спремна за употребу.“
Одличном продајном презентацијом и изградњом доброг односа, заслужио је њихов посао. Напустио је Фајерстоун. Запослио је неколико људи, купио камион за гориво и управо то је и урадио. У ноћној смени би сервисирао сву опрему. Радио је то на феноменалан начин који је премашио очекивања. Посао је од тада почео да расте.
Управо ти односи које је створио са својим новим клијентом довели су до других сјајних односа. Само су расли и расли и расли. Од неколико запослених до камиона за гориво, израсли смо у поморску компанију где опслужујемо клијенте са тегљачима и баржама, терминале за камионски превоз, па све до покретања рафинерија.
Покренули смо рафинерију у Виксбургу, што је на крају крајева заиста занимљива прича јер је то било у тренутку када је толико порасла да је куповао гориво, нафту и разне ствари за снабдевање својих купаца, и заиста се забринуо да неће моћи да опслужује те компаније ако не буде имао сопствену производњу. Чак је и покретање рафинерије било усмерено на опслуживање односа и купаца које је стекао. Дакле, мислим да је то невероватна прича, младић који је основао породицу и рекао: „Да, ући ћу у посао са рафинеријом.“ Његова једина сврха је била да подржи своје купце.
То је заправо почетак организације изграђене на јаким односима и филозофији: „Ако могу да учиним своје купце успешним, онда је мој успех неизбежан.“ Одувек је то била организација веома усмерена на купце и људе. Господин Ламптон је био феноменалан предузетник, али веома харизматичан и искрено је бринуо о људима.
Било је веома лако видети. Проводио је много времена у ходницима, путујући до различитих објеката, разговарајући са људима на првој линији фронта. Ти разговори би почињали причом о њиховој породици и шта се са њима дешава. То је прерасло у разговоре где је са сваким својим запосленим говорио „ти“.
Почело је брижним разговором о томе ко су они и шта се дешава у њиховом животу, а то је довело до тога да вам се захвалим за сав веома релевантан рад који обављате како бисте задовољили потребе тих купаца. То је почетак компаније, али је такође и почетак веома, веома богате културе, где су људи били важни и где су знали да је њихов рад изузетно релевантан.
Било је усмерено на то да помогнемо нашим купцима да буду успешни. Можете преузети тај темељ. То је заиста створило културу на коју смо сви веома поносни и на коју вредно радимо не само да је одржимо већ и да наставимо да растемо. Израсли смо у различите компаније, затим у рафинерије, а затим и у велику компанију за асфалт засновану на тој мисији задовољавања потреба, услуживања купаца и подршке породицама.
То је наша сврха. То је наша мисија. У циљу задовољавања потреба свих тих запослених, купаца и задовољавања потреба заједница и свих са којима је дошао у контакт, они реинвестирају значајан део зараде назад у компанију. То је помало нечувен износ зараде у нашој индустрији. То је била његова филозофија. Сматрао је да ако на тај начин расте, онда ствара више могућности. То ствара више могућности за људе и запослене, и више купаца ће бити успешно.
Од 1954. године, то је филозофија. Кад год толико реинвестирате у организацију, ми смо сада компанија са више од 5,000 запослених, 260 локација које послују у 100 различитих земаља широм света. Растемо. Удвостручујемо се сваких шест и по година. То је организација са високим растом и високом енергијом.
Испуњавање те мисије је изузетно важан део тога. Верујем да смо то изузетно добро урадили, углавном захваљујући реинвестирању наше породице, породице која води нашу компанију, што је заиста, заиста посебна прича и она на коју, као што вероватно чујете, многи наши запослени су веома поносни управо на то.
Ендру: Мислим да је то тако лепа прича. Све у свему, хвала вам што сте тако елоквентно описали Ергонову културу. Мислим да је тих неколико минута филозофија Жутог бицикла, и то је заиста добро речено у смислу Ергонове културе. Мислим да је то заиста занимљив пејзаж, како описујете, реинвестирање породице Ламптон у посао.
Мислим да то заиста добро говори о усклађености културе и пословања и начину на који породица Ламптон реинвестира у посао. То није само финансијска рачуница. То је у великој мери и културна рачуница. То је део реинвестирања у људе и развој организације, изградње боље будућности за заједнице којима служите и људе који раде у послу и тог удвостручења величине сваких шест и по година. О томе сте тако добро говорили, усклађеност између културне и пословне стране. То нису одвојене ствари. То је заправо једно те исто.
Ланце: То је веома важно, посебно са тим растом. Не тако давно смо били компанија са 2,600 запослених. У року од осам година, имали смо 2,600 запослених. Сада нас је око 5,000 - много захваљујући аквизицијама. Када доводимо нове људе у организацију, сви знамо да сте пре него што сте дошли у Ергон, били у компанији која је живела своју културу и своју мисију. Дакле, довести те људе у Ергон је прави изазов. И даље вредно радимо на стварању истог искуства за запослене, без обзира на вашу локацију.
Ендру: Очигледно је да је то сјајна прича, и знам да није све било лако на том путу. Постоје изазови. Разговарали сте са страном спајања и аквизиција – аквизицијама, њиховом довођењу и интеграцији културе. Свакако, мислим на скалирање организације и одржавање те културе доследном док сте прелазили са 1 или 2 запослена сада на 5,000. Знам да је пројекат жутог бицикла био део вашег фокуса на културу и покушаја да тај осећај културе буде доследан у целој организацији. Можете ли мало да поделите са нашим слушаоцима шта се дешавало унутар Ергона и какви су били интерни разговори који су довели до овог пројекта жутог бицикла?
Ланце: Мислим да смо знали да са стопом раста и бројем запослених које смо повећавали, да је пред нама изазов да створимо исто то искуство за запослене. Имали смо састанак руководства где смо окупили и проширили руководни тим. Можда смо имали 25 људи заједно који су радили на идентификацији начина на које можемо боље сарађивати и користити интегрисане компаније Ергона за стварање више могућности.
Дали смо групи анкету. Једно од питања у тој анкети је било: „Шта сматрамо највећом претњом нашој компанији?“ Од 22 особе, мислим да је 20 одговора било потпуно истих. Рекли су да је највећа претња нашој организацији да изгубимо културу коју имамо данас.
Као лидери, скоро 100% одговора се односило на заштиту културе. То је највећа претња. Шта радимо поводом тога? Морате некако ценити ту културу о којој сам говорио са господином Ламптоном, ходајући по ходницима и причајући о породици и причајући о задовољавању потреба купаца. Ако су наши купци успешни, и ми смо успешни.
Та култура се ширила на толико много начина и кроз разговоре један на један. Сви су познавали ту културу. Познавали су ту културу због господина Ламптона, породице и осталих вођа који су сви били усклађени са поруком нашем народу. Било је лако живети по том принципу.
Како растете широм света и на локацијама далеко од места где је компанија основана, ти разговори су били све ређи. Очигледно. Компанија би расла и имали сте мање времена у ходнику за те разговоре. Дакле, ту је заправо почео пројекат жутог бицикла.
Морамо бити у стању да тренирамо нашу културу. Морамо је уградити у све системе, било да се ради о запошљавању или начину управљања учинком и/или начину на који дајемо повратне информације и како их примамо.
Све ствари које су кључне за културу су раније биле кроз осмозу. И рекли смо: „Морамо бити веома промишљени. Морамо уградити ову културу у наше системе.“ Дакле, пројекат жутих бицикала је заиста почео када смо добили ову феноменалну културу. Хајде да то документујемо. Хајде да створимо, хајде да створимо алат који заиста служи као основа за раст наше културе и њено доношење на сва различита места у организацији.
Тако је дошло до тога. Мислим да нам је до сада добро служило. Одавде је само небо граница. Имамо темељ. Добро га разумемо. Усклађени смо као организација и као породица око дефиниције наше културе. Сада пролазимо кроз процес њеног заистаг укорењивања у наше системе и свакодневне интеракције унутар организације.
Ендру: Зашто је назван пројекат жутог бицикла? Или у завршном документу као филозофија жутог бицикла? Одакле је дошао тај жути бицикл?
Ланце: И размишљајући о наслову, како бисмо га назвали, стално се појављивала једна прича. Купили смо рафинерију у Њуелу, Западна Вирџинија. Наш оснивач, господин Ламптон, отишао је у рафинерију и желео је да упозна људе. Желео је да се представи и да почне да се укључује у те разговоре о култури. Стигао је у погон, а руководиоци погона су изашли и рекли: „Господине Ламптон, драго ми је што сте овде.“ Рекао је: „Драго ми је да вас све видим. А сада, хајде да изађемо и упознамо линију фронта.“
У року од пет минута од доласка, био је спреман да се сусретне са првим редовима. Ти лидери, обично, кад год би неко такав дошао у рафинерију, узели би колица за голф, и возили би се до различитих група, махали запосленима и правили неколико представљања.
Почели су да уводе господина Ламптона у голф колица. Он је рекао: „Не. Како се запослени крећу по објекту?“ Рекли су: „Па, они возе те бицикле, али ми ћемо ићи у голф колицима.“ Он је рекао: „Не. Не, нећемо. Срешћемо се са њима тамо где јесу, и возићемо те бицикле јер смо баш као они. Сви смо део ланца посла и нико од нас није важнији од другог. То ћемо им показати. Возићемо те бицикле и упознаћемо наше људе.“
Мислим да је то тако аутентична прича о нашем оснивачу и ко је он тачно био. Сви смо део тима. Сваки посао који имамо је важан. Нема малих или великих послова. Сви су то веома важни послови. Тако је он приступио томе. Као што можете замислити, толико је значило тим радницима на првој линији фронта што се господин Ламптон провозао на том жутом бициклу.
Ендру: Мислим да то свакако говори о његовом карактеру, или заправо његовој филозофији, када је у питању вођство.
Ланце: Још један сјајан део документовања наше културе као дела филозофије жутог бицикла је у нашим основним вредностима. Једна од мојих омиљених је оснажена услуга. Господин Ламптон је веровао да свако има нешто што може да дода. Свако је додао вредност, и волео је да оснажује људе, да им даје моћ и одговорност и истинско власништво тамо где су радили заиста напорно јер им је дата одговорност да донесу најбољу могућу одлуку. Уложили су додатни труд у то.
Наставио је да то разматра. Све је то веома јасно у дефиницији наше основне вредности. Рекао је: „Неке компаније желе да тачно ураде три од три. Ја желим да тачно ураде осам од 10.“ Оно што је тиме мислио је да жели да имамо склоност ка акцији.
У неколико случајева, исходи неће бити онакви какви смо очекивали или какве смо желели. Кад год каже: „Не, желим осам од 10“, даје вам слободу да не успете. Кад год знате да ако не крене како треба, неће бити лова на вештице и нико неће имати велике проблеме.
Он је то признао. Рекао је: „Понекад ствари неће ићи онако како треба. Ми то користимо као искуства учења. Стављамо оне ствари које нису ишле како треба на пиједестал како би не само особа која је донела одлуку могла да учи из ње, већ и организација могла да учи из ње и да се континуирано усавршава.“
Са културолошке тачке гледишта, то је тешко. Тешко је проћи кроз сваку локацију. Није тако у свим случајевима. Нешто крене по злу и неко је у великој невољи. Господин Ламптон је веровао да су у невољи, али да ли ће икада поново преузети одговорност? Да ли ће икада преузети одговорност?
Та филозофија је била подстицање раста кроз преузимање ризика и доношење одлука. Ако некога казните на велики начин зато што је преузео одговорност, а то није прошло добро, заиста гушите раст запосленог. Мислим да је то једна од заиста кул ствари у нашој култури коју није лако преподавати а да није црно-бела.
Пошто је то тешко, ствара осећај одговорности. Број један, да ли оснажујете људе? Број два, кад год нешто крене наопако, да ли учите из тога?
Ендру: Како одговарате?
Ланце: Да. Дакле, мислим да је то заиста посебан део културе усмерене на људе. Мислим да је то једна од оних кључних вредности које заиста говоре ко смо и како приступамо људима и послу уопште.
Ендру: То је тако сјајан начин на који сви ви стављате неуспех у оквире учења. Свакако не постоји људска психологија да желите да своје неуспехе ставите на пиједестал како би их сви могли гледати и учити из њих, али је заиста сјајно како сте сви то учинили кључним делом културе како бисте то омогућили и подстакли такво понашање када ми као људи вероватно не желимо да то радимо. То је добро за организацију у целини, а добро је и за људе.
Ланце: Када говорите о скромности, рањивости и поверењу, то су ствари које заиста покрећу дискрециону енергију, а то покреће и учинке.
Ендру: Морам рећи, Ленсе, осам од десет, а не три од три, једна је од омиљених фраза које смо чули радећи са тобом. Чак сам почео да је користим и интерно у компанији Chapman & Co.
Ланце: Кад год причамо о нашем тајном састојку, то је нешто око чега се заиста снажно осећам. Људи разумеју своју важност када то раде и колико су важни за организацију и за будућу организацију.
Ендру: Можда бисмо могли мало да поразговарамо о томе шта је био тај документ и који је био значај његових делова и елемената. Знам да је документ састављен од оснивачке приче Ергона. Поделили сте са нама три основна уверења која су заправо потекла од господина Ламптона и која су се наставила у организацији како су се лидери придружили и појачали вредности ваше компаније, водеће принципе и неке неоспорне ствари. Можете ли нам рећи зашто је било важно укључити те различите делове и елементе у овај документ?
Ланце: Све је то пружило прилику да боље дефинишемо ко је компанија, у шта верујемо и како се опходимо према људима. Ово је документ. Ово је нешто што укључујемо у наше процесе увођења у посао и све те различите ствари.
Јасно, црно на бело, кажемо да ова компанија верује да може бити средство за остваривање позитивног утицаја на друштво. Црно на бело. Говори о равнотежи културе и начину на који радимо ствари ради профитабилности. Ниједно није на штету другог. Нећемо жртвовати једно или друго у нашој тежњи ка профитабилности.
Ово смо ми. Ради се о људима. Ради се о вођењу одличног посла који подржава купце. Дакле, свака од тих различитих ствари вам је пружила прилику да испричате мало другачију причу од оне коју бисте рекли када бисте описивали основну вредност. Основне вредности су одличне и имају феноменалну поруку. Али саме по себи, чинило се као да постоји празнина и да постоји већа прича коју треба испричати.
Ендру: Мислим да вам је то омогућило да то запишете црно на бело и, у смислу који није неизвесан, то је наша култура. Ово је оно у шта верујемо. Овако се представљамо као организација.
Ланце: Кључна реч у нашој култури, о којој смо много говорили, јесте да она доноси одговорност. Док причамо о филозофији жутог бицикла, не можете баш добро причати о њој и читати је, а да је не проживите. То је лицемерно. Много одговорности долази од стајања испред групе и разговора о томе како послујемо и шта очекујемо од њих.
Ако се ми као лидери, чланови породице и управни одбор ускладимо са очекивањима културе, мислим да ће то бити феноменалан корак напред у ширењу ове сјајне културе, која се ширила по ходницима у разговорима један на један, широм света.
Ендру: Једна од лепих ствари у вези са посматрањем овог процеса окупљања тог проширеног руководног тима и рада на овим разговорима и заиста документовања ваше културе, стављања оловке на папир, била је видети како се тим окупио и разговоре који су се одвијали. Какво је то искуство било за вас као појединца, али и за шири руководни тим у Ергону?
Ланце: Сваки процес усклађивања има своје изазове. У многим разговорима, посебно на нивоу руководства, није било важно да ли су овде пет, 15 или 25 година, не бих рекао да је постојала огромна разлика у томе како смо видели културу и како смо веровали у културу. Али кад год то ставите црно на бело, некако се држите сваке речи и сваке реченице. Усклађивање око веома специфичних особина наше културе, било је заиста отварање очију то видети. Веома је природно, у зависности од тога у ком делу посла се налазите, да културу посматрате мало другачије.
Особа на првој линији фронта је то посматрала другачије од некога у канцеларији компаније. То је природно на основу њихових интеракција и радног окружења. Довести све да се сложе и разумеју те специфичне аспекте филозофије жутог бицикла, то је било заиста, заиста сјајно искуство. Искрено, отворило ми је очи да су други људи имали другачија искуства са господином Ламптоном, али је култура била иста.
Управо смо о томе разговарали на различите начине. Моћно је записати ствари, а затим знати да ће то бити темељ који ћемо користити у будућности да бисмо наставили да градимо нашу културу. То је заиста важно људима, тако да је било много тога доброг око тога. Сви смо се сложили и осећамо се сјајно због тога. Не желим да неко мисли да је то био тежак задатак, али је било веома, било је веома занимљиво.
Ендру: Поменуо си будућност, Ленсе, и знам да си говорио о томе како размишљаш о интеграцији тога у различите системе за управљање људима и како послујете и водите посао. Како изгледа будућност у смислу узимања овог документа, живљења по њему и веома свесног приступа њему?
Ланце: Имамо много тога што желимо да постигнемо и то делимо у таласе. Ако желите да имате јаку културу и да сви будемо усклађени, то почиње са лидерством. Наш фокус је да развијемо обуку за лидерство која у себи има филозофију жутог бицикла.
Залази дубље у основне вредности. Шта треба, а шта не треба радити у вези са основним вредностима? Шта подразумевамо под водећим принципима? У нашем документу о култури постоје неоспорне ствари. Добро усклађивање и разумевање тих принципа на нивоу руководства, а затим кад год лидери могу то да подрже на начин који намеравамо, све остало ће тећи заиста добро.
Говорио сам о удаљености између корпоративне канцеларије и прве линије наших објеката и наших продајних организација. Могу нешто да кажем. Могу да направим видео и да га представим масама, али обећавам да ће то имати врло малу трајност. Људи то разумеју, али су њихове интеракције са њиховим супервизорима и менаџерима прве линије и менаџерима тих супервизора оно што морате имати да бисте то одржали тако да сви заиста живе ту културу.
Усклађивање са руководством и њихова обука да буду фацилитатори разговора о култури, тако да не буде разлике између поруке коју ћете чути у корпоративној канцеларији и поруке коју ћете чути у једној од рафинерија или асфалтног терминала, то је оно што је кључно. То ће бити одговорност руководства у будућности.
Ендру: Мислим да је веома прикладно, Ленсе, да док описујеш Ергонову културу и њену усмереност ка људима, фокус на људе, то се свакако видело и у документу. То је био кључни део тога. Али чак и када говориш о томе како то пренети у будућност, описујеш да се то и даље ради кроз људе.
Мислим да је то једноставно тако леп преглед ваше приче о лидерству, Ергонове културе, а затим и начина на који размишљате о будућности организације и како овај документ представљате организацији.
Ланце: То је лидерство. Ако бисмо говорили о будућности, много тога је у обуци лидера, али је то и стварање окружења. Када неко први пут уђе у организацију, много причамо о филозофији жутог бицикла. Користимо тај алат да бисмо им помогли да добро започну и да разумеју очекивања. Мислим да је то веома важан део овога јер је њихово искуство доласка у организацију одмах на почетку, тај први утисак веома важан. Ако се то добро уради, уз добре праксе увођења, мислим да је то још један кључни елемент за прави почетак.