Ево питања на које можда можете, а можда и нећете моћи да одговорите: Који је ваш подразумевани лидерски мандат?
Другим речима, ком стилу вођства или преференцији се природно одлучујете? Можда је тешко одговорити на то питање јер је потребан ниво самосвести са којим је често тешко суочити се, посебно када сте на лидерској позицији и суочени сте са огромним очекивањима. Али је невероватно важно када је у питању вођење чланова тима у вашем периоду бриге.
На овом подцасту, Барри Кирк Шенон Линдведел of Chapman & Co. Leadership Institute објасниће шта подразумевамо под „недостатак лидерства“, како лидери могу да идентификују своје и даће пример из „стварног разговора“ како би илустровали ситуацију.
Ово је још један подкаст из приручника „Људи и перформансе“ на подкасту „Истински људско лидерство“, где наши стручњаци из компаније Chapman & Co. деле своје знање о развоју лидерства. Можете га слушати преко свог омиљеног провајдера подкаста или преко линка у заглављу изнад.
Препис
Бери Кирк: Шенон, данас ћемо озбиљно разговарати, јер нешто што обоје знамо — и на шта ћемо се вратити за неколико минута — јесте да сам, кроз повратне информације од друге стране, од тима који водим, што је најгори начин да се ово сазна, сазнала да је ствар на коју сам као вођа била најпоноснија ствар коју је мој тим заправо мање желео.
Знате ово из прве руке, и разговараћемо о томе зашто. Али мислим да је добра полазна тачка рећи да обоје имамо лично искуство са темом којом данас желимо да се позабавимо, а то је идеја да када се бавите лидерством — било да то знате или не, а вероватно је да не знате — улазите са подразумеваним стилом или приступом како ћете водити. Мислим да то волите да називате инстинктом лидерства.
Шенон Линдведел: Инстинкт, подразумевана поставка — ствари које су вам вероватно невидљиве.
Бери: То су у суштини предрасуде које уносите у улогу лидера. Ево једне ствари о којој се не говори много, нити се много испитује: Ако сте у лидерству, готово сигурно сте пре тога имали неког успеха као појединачни сарадник. Тако већина нас заврши тамо. Толико сте добри у ономе што радите - претпостављам да би требало да водите људе.
Сханнон: Одличан си у томе. Па, хајде да поведемо.
Бери: Доносиш са собом неки стил који је изгледа функционисао. Заправо си уградио ту предрасуду — оно што ме је довело овде мора бити оно што ће ми наставити доносити успех. То није нужно тачно.
Сханнон: Ваша подразумевана вредност вероватно није увек погрешна, али вероватно није ни увек тачна. То је други начин размишљања о томе.
Бери: Или можда није право за људе које водите. Можда је то апсолутно оно што вам је помогло да се снађете у корпоративној Америци или где год да радите, на универзитету или било ком систему у којем се налазите. Када дођете до тачке у којој имате људе под својом бригом, питање је: Те ствари о вама - ваша личност, ваш стил рада, начин на који размишљате о проблему, начин на који приступате решењима - да ли су то подразумеване ствари које су потребне људима које заправо водите?
Знате, постоји једна фасцинантна студија коју је спровела организациони психолог и тренер Таша Јурих, а њена студија се бавила самосвести у пословном свету. Била је то вишегодишња студија. Било је око 5.000 запослених професионалаца, у многим различитим корпорацијама, различитим нивоима организација. Студија је покушала да дефинише самосвест и да се заустави на њеној мери.
Ево је заиста занимљива ствар: Када су на почетку студије питали људе: „Да ли сте самосвесни лидер? Да ли знате о себи и како се појављујете?“, колико је људи рекло потврдно на то питање? Само погодите.
Сханнон: Вероватно већина њих.
Бери: Да, око 95%. Невероватан број лидера је рекао: „Наравно да знам како се појављујем. Знам како ме други људи доживљавају.“ Да ли желите да претпоставите који је био тачан број, на основу метрике процене коришћене у студији?
Сханнон: Рецимо четири од десет.
Бери: Заправо је било боље од тога. Видиш, мало си циничан у вези са вођама.
Сханнон: Уносим мало скептицизма у просторију — можда од лидера које сам видео у својој каријери.
Бери: Било је мало боље, али не бих рекао много боље. Само око 10 до 15% је заправо било самосвесно, на основу метрика коришћених у овој студији коју су водили психолози. Начин на који она то каже - и то је фасцинантан цитат - „У добром дану, око 80% нас лаже сами себе о томе да ли лажемо сами себе.“ Ово је фасцинантна статистика која доноси реалност. Претпоставка коју највероватније имамо у лидерству је да смо самосвесни - да разумемо особу која седи преко пута нас за столом, да знамо како нас доживљава и да ли јој доносимо оно што јој је потребно. Па ипак, изазовна реалност је: Вероватно не знамо како остављамо утисак и можда јој не дајемо оно што јој је потребно.
Сханнон: Бери, занима ме чега заправо треба да будемо свесни. Шта би требало да траже у себи ови лидери који мисле да имају сву ту самосвест, а заправо је немају?
Бери: Мислим да оно што покушавамо да схватимо јесте: Који је ваш стил вођства? Који приступ обично користите? Раније смо користили реч „пристрасност“ и мислим да је добра. Када решавате изазов – потребу за иновацијом или међуљудски сукоб у тиму – шта подразумевано користите? То је перспектива коју користите и начин на који долазите до решења. Један пример је ваш стил размишљања. Можете бити веома концептуална особа, која размишља шире, или можете бити много структуралнији, заправо састављајући план. Да ли то има смисла?
Сханнон: То звучи као двоје људи које заправо прилично добро познајем.
Бери: Можда је то нешто о чему ћемо ви и ја поново разговарати за минут. Али то је добар пример. Сигуран сам да можете да се сетите других поређења између два приступа које би лидер могао да усвоји.
Сханнон: Да, два можда контрадикторна која сам видео: Вође које микроменаџирају — све што радите, стално проверавају, пажљиво управљају свиме — наспрам вође која више попушта и даје много, можда превише, слободе. Такође можете сматрати неке људе веома инспиративним вођама — то је још један инстинкт — наспрам других који су једноставно хипер-фокусирани на развој каријере унутар људи у свом тиму.
Бери: Такође могу да замислим лидера који је — и опет, ако ово данас слушате, надам се да видите где се уклапате унутар ових парова супротности — углавном оперативни лидер. Њихов циљ је да поставе план и да се побрину да све тече глатко.
Или се више фокусирате на међуљудску страну? Нисте толико фокусирани на то како ствари функционишу, већ на то како људи функционишу. Да ли знате шта се дешава? Да ли се осећају добро? Да ли се осећају мотивисано? Занимљиво је: Можете ли бити све ово? Да. Питање је: Шта је ваше подразумевано? Која је ваша највећа пристрасност? Када приступите проблему или прилици, шта подразумевано радите?
Овде смо разговарали о једној заблуди: стил који имам, каква год била пристрасност, довео ме је овде, тако да мора да је одличан — то мора да је оно што желим да наставим да користим. Рекли бисмо да је то дефинитивно заблуда. Или би могло бити — не кажем да је увек случај. Заблуда је претпоставка да је тачно без провере да ли је пристрасност која вас је довела овде, подразумевана вредност која вас је довела овде, она која вам је потребна управо сада. Која је друга заблуда? Зато што су овде заправо често у игри две ствари.
Сханнон: Друга претпоставка коју често виђамо, и са којом вероватно имамо лично искуство, јесте претпоставка да, као лидер, мој тим мора да жели да ради онако како ја радим. Прво, оно што ме је довело овде је вероватно оно што желим да наставим да радим. Али такође, претпостављам да је то вероватно прави начин вођења. Стога, мој тим то тако види. Морају мислити да је мој инстинкт прави начин и да би требало да ураде исто.
Бери: Мислим да је разлог — и ово је вероватно уобичајена појава — тај што имамо ту идеју, само у култури и друштву, да успех рађа успех. Идентификујете шта функционише и помислите: „Хајде да то наставимо да користимо.“ Вероватно такође претпостављате да желите да се према свом тиму опходите онако како желите да се они опходе према вама. То је у основи златно правило које нас уче као децу: Опходите се према другим људима онако како желите да се опходе према вама. Мислим да је ово место где заправо желимо да то изменимо и говоримо о платинастом правилу: опходите се према другим људима онако...
Сханнон: ... они ...
Бери: ... желимо да будемо част. Тачно. Дакле, рекли смо да ћемо бити озбиљни и да ћемо причати о једном стварном примеру - о вама и мени, заправо, и открити како се повезујемо једни са другима на послу. Какав је наш однос у свету рада?
Сханнон: Прави разговор о хаштагу: Бери је заправо мој вођа у компанији Chapman & Co., и то је већ нешто више од годину дана. Такође смо радили заједно у клијентским тимовима, тако да смо имали неколико различитих радних односа. Али за потребе овог разговора, фокусирамо се на наш однос вођа-члан тима.
Бери: У мојој си надлежности.
Сханнон: Тачно.
Бери: И то већ око годину дана. Мислим да је слободно рећи да имам неке прилично очигледне недостатке у свом стилу вођења, на основу онога што ме је заправо довело до вођства. Без улажења у дугу причу: Ако се осврнем на своју каријеру, оно чему сам се највише ослањала, ценила и користила били су лидери који су ми давали много слободе и аутономије. Често сам то ишла колико год сам могла. Открила сам да сам често могла да се извучем са стварима које други људи нису могли јер сам била високо ефикасна. Могла сам да кршим правила. Могла сам да изађем из система. Једном ме је нови лидер питао шта треба да зна о мени, и сећам се да сам рекла: „Најбоље функционишем уз што је могуће мањи надзор.“ Погледао ме је као да сам луда када сам то рекла. Али до тада сам схватила шта ми одговара. Када сам прешла на вођство, знам да сам са собом понела ту предрасуду - да свима под мојим надзором треба дати максималну слободу у доношењу одлука и у свим правилима којих се желе или не желе придржавати у начину на који обављају ствари.
Могуће је да сам био на погрешном месту ако ово није функционисало. Знам да је то заправо био приступ који је Нетфликс дуго користио под Ридом Хејстингсом у начину на који су водили компанију. Назвали су то културом „радикалне слободе“. Нису имали политику у вези са временом одмора, много пре него што су друге компаније то радиле. Нико није захтевао да се ваши трошкови одобре. Постојао је минималан процес, минимална правила - све се вртело око слободе и одговорности. То је у основи стил који је одлично функционисао за мене и који ме је померио напред у каријери. Вероватно сте то искусили када сте први пут дошли у тим. У основи бих рекао: „О, одлично, желите то да урадите? Само урадите. Јавите ми ако вам требају ресурси, па ћемо видети како ће испасти.“ Овде ћу направити паузу - да ли се то поклапа са вашим искуством?
Сханнон: Да, рецимо само да је то било моје искуство. И ја сам била особа која је говорила: „Желела бих више ресурса, више јасноће, више правца — више путање куда би требало да идем“, за разлику од „Само напред и уради шта год сматраш да је исправно“. Што мислим да је, у неким аспектима, заиста сјајно и може помоћи људима да уче. Мислим да сам много научила живећи у већој двосмислености у овој консултантској улози него раније. Међутим, ја сам тип особе којој је потребан дневни ред, потребни су писани циљеви, потребан је пут до циља. Као нови члан тима, то је било помало занимљиво искуство.
Бери: Као нови члан тима, када си схватио да имаш своју пристрасност, а ја своју, и да моја није задовољавала твоје потребе — заправо се тога не сећам — да ли си дошао код мене и рекао: „Бери, ово не функционише, треба ми да ме водиш другачије“?
Сханнон: Јесам, да. У једном од мојих разговора о циљевима, могли смо да разговарамо о различитим начинима на које приступамо послу, укључујући наше стилове комуникације - шта је боље функционисало, имејл, Тимс, поруке, шта год. Али смо такође могли да разговарамо о стварима попут наших стилова размишљања. То је, мислим, био заиста продуктиван начин да се води тај разговор, јер смо могли да будемо веома јасни око тога шта је мени, посебно, потребно као члану тима.
Бери: Шта кажете на словну оцену? Будите искрени. Како сам се заправо снашао са тим након што смо водили тај разговор?
Сханнон: Пре тога, можда 4-, понекад у распону од 3. Али после тог разговора, ствари су се дефинитивно побољшале. Сада смо у распону од 5.
Бери: Али имали смо годину дана да радимо на томе.
Сханнон: Баш тако.
Бери: Ево суштине: мислим да сте тражили више јасноће уз слободу. Не мислим да сте рекли да не желите слободу.
Сханнон: Баш тако.
Бери: Мислим да си говорио/ла да ти је потребна нека структура и контекст око тога. Што нисам нужно сматрао/ла својом јачом страном, али сам схватио/ла да је то нешто што је теби, а можда и другим људима, потребно у том контексту. Како смо то сазнали? Делимично само из посла који обављамо у Chapman & Co. Користимо сопствене алате унутар наше организације и одржали смо низ сесија слушања са различитим тимовима како бисмо дали повратне информације руководству. Ти и ја смо водили тај разговор, али ниси био/ла једини/а коме је било потребно више јасноће у вези са мојим стилом вођења. То сам сазнао/ла конкретније кроз сесије слушања, где су људи могли отворено да разговарају о томе шта функционише, а шта треба побољшати без вође у просторији. Те повратне информације су ми донете.
Искрено, мало сам се почешао по глави, јер сам то првобитно прочитао као: „Желе мање слободе“. Што - ако данас слушате и ваш подразумевани став се доводи у питање - прва ствар коју не можете заиста да схватите јесте: Зашто неко не би желео баш оно што сам ја сматрао толико вредним у свом каријерном успеху? Па ипак, ево вас сви сте говорили: „Па, слобода је сјајна, али оно што нам заиста треба је више структуре, више смерница, више правца - можда само доносите неке одлуке уместо нас. Не остављајте све нама.“ Можда би требало да попричамо о овоме на минут, јер се нису сви у тиму сложили, али је неколико вас рекло: „Желим то“. Шта је за вас било изазовно у вези с тим? Који је био изазов, у смислу обављања посла или доброг учинка, у томе што вођа није имао прави стил за оно што вам је било потребно?
Сханнон: Занимљиво је да је моја вођа пре вас размишљала много слично као ја — или бих могла рећи да сам ја размишљала много слично њој. Прешла сам са вође са веома сличним стилом размишљања на вођу која га није имала. Морали смо да водимо много искреније разговоре, да добијемо више повратних информација. Споменула сам наш разговор о циљевима — то је било мало изазовно, немојте аутоматски упадати у разговоре један на један где особа преко стола размишља потпуно исто као и ја о проблемима или пројектима на којима сам радила. Морала сам мало да прилагодим и своје размишљање, да покушам да разумем одакле долазите, ваше подразумеване вредности, ваш инстинкт — и то што је то једноставно мало другачије.
Бери: То је заиста занимљива поента. У зависности од тога где се налазите у својој каријери, можда се мало чешете по глави, размишљајући: „Шта би требало да урадим - да се прилагодим свакој особи и њеним потребама у вези са мојим стилом вођења?“ Наш одговор на то је…
Сханнон: Да.
Бери: Ми то кажемо.
Сханнон: Мораш то да урадиш.
Бери: Ако сте у генерацији бумера или Генерацији X, вероватно сте имали више искуства у корпоративној Америци где је то функционисало обрнуто - ако сте били у тиму са лидером, ваш посао је био да схватите свог лидера, а затим се прилагодите његовом стилу. Шта год ваш лидер радио, то бисте и ви радили. У овој просветљенијој ери - овом Истински Људском простору у којем сада радимо - оно што откривамо је да је много ефикасније преузети одговорност као лидер да разумете шта је потребно сваком појединачном члану тима и прилагодити се томе за сваког од њих, чак и ако то значи другачије прилагођавање за сваку особу.
Вероватно је да имате неколико људи у свом тиму којима је потребан један стил од вас и неколико којима је потребан други — али ви имате капацитет да донесете те одлуке. Нисмо заглављени у нашој пристрасности или нашем подразумеваном подешавању, али морате знати шта је то како бисте разумели да ли је компатибилно или не. Хајде да пређемо на: Како да стигнем тамо?
Ако у то верујете — а надам се да верујете, ако сте лидер — како да заправо дођем до нивоа самосвести који ми је потребан у вези са сопственим стилом и стилом особе о којој бринем?
Сханнон: Један алат који можете користити да бисте стекли ову самосвест је Емергенетика. На високом нивоу, то је алат за разумевање ваших преференција у размишљању и понашању – користимо реч „преференција“ уместо „стил“, јер мери куда ваш мозак природно иде. Постоје четири преференције у размишљању које мери. Концептуални мислиоци су људи са великим идејама – пуно маште, визионари. Друштвени мислиоци увек размишљају о томе „ко“ је у једначини – како ће нешто утицати на људе; они су емпатични. Аналитички мислиоци су људи вођени подацима – јасни, логични решавачи проблема, људи бројева. А структурни мислиоци су практичнији – воле смернице, воле план пројекта, воле да знају како ће се ствари урадити.
Такође мери три стила понашања. Експресивност је отприлике колико речи користите да бисте пренели своје мисли - веома експресивно или прилично тихо. Асертивност - не „асертивност“ на начин на који људи обично мисле о томе - више се односи на темпо којим радите: брзи сте у доношењу одлука и покретању ствари или вам је потребно више времена да размислите о стварима. А флексибилност мери колико, на горњој граници, поздрављате промене, или, на доњој граници, мало сте чвршћи и теже вас је убедити када дођу велике промене.
Када размишљамо о Барију и мени, имамо неке сличности — обојица смо прилично високо развијени у друштвеном размишљању, тако да увек размишљамо о другима у ситуацији, прилично смо релацијски настројени и интуитивни у вези са људима, емпатични. Рекао бих да смо у прилично добром положају за такав стил. Место где се разликујемо: ја имам велику склоност ка структури — ја сам практичнији мислилац, заиста волим смернице и понекад сам опрезан према новим идејама. Понекад су заиста сјајне и забавне — ако сте видели неку од оних лудих белих табли у нашој канцеларији, знате колико великих идеја има овде — али ја сам особа која ставља паузу и каже: „Како ће се ово заправо десити?“ Док си ти, Бери, много више концептуални мислилац од мене — то је заправо твоја најјача склоност. Ти си тај који пише све ове велике идеје, мало неорганизовано, вероватно на белој табли. Веома си маштовит, интуитиван у вези са идејама — визионар, друга реч коју бисмо могли да употребимо. Њих двоје понекад имају осећај да су у малој напетости, али мислим да је то и разлог зашто чинимо добар тим за клијенте на којима радимо заједно — ви доносите много великих идеја, обоје доносимо сарадњу због те друштвене преференције, а ја долазим са планом пројекта и како ћемо га заправо реализовати.
Алат попут Емергенетике је добар начин да постанете много свеснији себе о томе како природно размишљате и понашате се — а такође је добар алат за коришћење са људима у вашем добу бриге, да бисте научили како они природно размишљају и понашају се.
Бери: То може бити било који алат за процену — постоји много одличних. DISC је још један са којим су људи упознати. Али који год да је алат, он почиње да вам даје јасноћу и враћа се на то питање самосвести. Самосвест је једноставно тешко стећи самостално — тешко је погледати се у огледало и видети оно што сви други виде. Али полагање једне од ових процена може почети да вам је разлаже и омогућити вам да је упоредите са проценом члана тима. Шенон, када поменете разлику између наших преференција размишљања, концептуалних и структурних — када погледам наше профиле Емергенетике, твоја перцентилна преференција за структурно је 80%. 80% свих људи који је полажу, ти си изнад. Ја сам на 5. перцентилу.
Сханнон: Заправо не може бити много ниже од тога на Емергенетици.
Бери: Не пада много ниже. Док сте, на концептуалном размишљању, мало преко 25%, али ја сам скоро на врху — 95%. Тај једноставан алат, који стоји испред нас док водимо овај разговор, омогућава нам да одмах видимо где ћемо имати празнине у начину на који се односимо једни према другима, али и како се допуњавамо. И као што сте рекли, једна од других мера је социјално размишљање — да ли размишљате о другим људима и како би на њих то могло утицати — и то је место где се ви и ја делимо. Чим завршите процену и добијете резултате, она готово одмах постаје ефикасан алат за разумевање шта би члану тима могло бити потребно. Такође вам помаже, са друге стране стола, да знате шта вам је потребно ако покушавате да утичете на вођу или да добијете пристанак. Оно о чему желим да говорим је оно што ће највероватније пробити буку њиховог дана и доћи до онога што ће им дати јасноћу.
Сада, лидери — ево у чему је изазов. Описујемо интеракцију између једног лидера и једног члана тима, Шенон и мене. Али у стварности, имате много, много људи под својом бригом. Враћамо се на то питање: Да ли би требало да знам ово о сваком члану тима и да се прилагођавам на основу тога? Поново ћемо рећи да — требало би да будете у могућности да то урадите. Зашто? Зато што то извлачи најбоље перформансе из тог члана тима. Такође препознаје тог члана тима као појединца. Они нису само неки део хомогеног тима без имена или лица.
Постоји и тимска верзија овога која је вредна. Када ово имате за сваког члана свог тима, можете узети резултате из DISC-а, Emergenetics-а или неке друге процене и креирати профил тима — ово је обично начин на који радимо као тим, ево где су нам празнине и тако даље. Оно што заговарамо јесте коришћење нечега што је више усмерено на податке, са научном поткрепом, како бисте се ослободили ланаца вашег подразумеваног понашања. Не морате да живите по подразумеваном понашању за које чак ни не знате да га имате. Можете постати свесни тога, наставити да га користите тамо где је ефикасан, а такође и схватити да многим другим људима требају различите ствари од вас као лидера.
Сханнон: Бити свестан својих грешака такође значи бити свестан да имате утицај — не само на свој тим, већ и на културу у целини. Бери, на које начине ће вам свест о својим инстинктима и грешкама помоћи да позитивно утичете, не само на свој тим, већ и на своју културу као лидера?
Бери: Прво желим да одговорим на обрнуто питање – какав је ефекат ако не знате своје подразумеване вредности? Дотакли смо се овога мало раније, али постоји концепт о коме смо много пута говорили: лидерство по принципу цурења надоле. У организацији у којој лидер не делује посебно заинтересовано да зна које су потребе других људи, када тим покуша да научи тај стил, то постаје самоиспуњавајуће пророчанство – цео тим усваја тај стил, било да им је природан или не, зато што покушавају да удовоље лидеру или да схвате шта лидер жели да буду. Завршавате са тимом људи који раде на начин који им није природан или им није удобан, покушавајући да се пресликају на вас и како изгледате.
Преношење утицаја је вероватно у реду ако су ваши подразумевани резултати релативно позитивни. Али ако ваши подразумевани резултати садрже неке ствари које нису баш сјајне, ваш тим ће то такође приметити. Позитивна страна је: У окружењу у којем заправо разумете потребе сваког појединца и прилагођавате се њиховом стилу како би могли бити високо ефикасни и донети свој допринос, почињете другачије да утичете на културу. Преношење утицаја није: „Мој стил је прожимао корпорацију“ — што је вероватно оно што понекад видимо у културама у којима претежно раде генерални директори, где сви покушавају да буду као генерални директор. Ви заправо стварате културу која каже: „Ми овде свакога видимо као појединца, са индивидуалним стилом и индивидуалним доприносом“, и људи се појављују знајући да на тај начин могу допринети. То је много позитивнија култура — утичете на цело пословање и, надамо се, утичете и на друге лидере. Видели смо организације где један лидер почиње да каже: „Желео бих да будем свестан себе, видим предности тога, желим да мој тим осети као да их видим и познајем“ — почињући да раде на том нивоу стварне људске повезаности како би сви могли боље да раде. Други лидери почињу да виде резултате и сами усвајају тај приступ.
Како долазимо до закључка, претпостављам да је друго право питање: Колико је тешко остати при овоме? Рецимо да сам се потрудила да будем свесна себе као лидер — не само да сам свесна сопствених предрасуда и мана, већ сам сада свесна, јер сам обавила процену са својим тимом, њихових преференција у размишљању и понашању. Да ли ћу бити савршена у овоме? Можда је најреалнији начин да се пита — Шенон, знајући да смо прошли кроз овај процес унутар наше организације и тима, да ли сам 100% савршена у ослањању на ту самосвест, посебно на онај део где прелако улазим у концептуални свет, а не у структурну страну?
Сханнон: Рекао бих да. И даље постоје дани када се вратите на своје подразумевано стање, иако сте свесни тога због ових алата попут Емергенетике. Али такође мислим да то олакшава разговор о повратним информацијама типа: „Хеј, Бери. Данас си превише концептуалан. Морамо то вратити некој структури.“ Или чак добијање још неких података, попут нашег аналитичког стила размишљања који се уклапа у нешто друго што би могла бити празнина. Али поседовање овог алата чини тај разговор много лакшим и даје нам неки заједнички језик између вође и члана тима.
Бери: Да, мислим да је то заиста важно. Даје дозволу да се постави питање или да се изнесе захтев. Јер сте кроз ово прошли заједно као тим. Процењивали сте једни друге као тим. Делили сте своје профиле и сада имате језик, али такође имате право да то покренете, јер сада имате ове информације једни о другима.
То није тајна информација, зар не? То је информација коју желите да сви деле и да је знају. А онда је могу изнети када им затреба. Или би могли једноставно рећи: „Данас мислим да треба више да размишљамо о тиму него о плану. Хајде да се данас пребацимо у наш друштвени мозак и разговарамо о томе.“
Имате језик за то. Док, раније вам не само да је недостајала самосвест, већ чак и ако сте је имали за себе, није било начина да о томе заиста разговарате са другим људима. Мислим да начин на који се ослобађамо својих предрасуда јесте да постанемо лидери који себе заиста добро познају пре него што почнемо да се фокусирамо на то како водимо друге.
„Вођо, упознај самог себе“ је овде суштинска потреба. А онда схвати да ако можеш да постанеш одличан у томе и уложиш труд да будеш флексибилан, да, за сваку особу о којој бринеш, да је разумеш и да јој изађеш у сусрет. Не само да позитивно утичеш на тај тим, већ је то један од начина на који можеш почети да имаш прави утицај на целокупну културу предузећа у којем радиш.