Недавно у Chapman & Co. Leadership Institute'С Билтен о људима и учинкуМајк Баден и Гунар Милот написали су чланак који подстиче на размишљање, а који може бити супротан вашим схватањима о томе како и зашто су тимови успешни. Звао се „Високо учинковити тим није нужно тим високо учинковитих људи.“
Да ли тако ствари функционишу у вашој организацији? Да ли једноставно зграбите и групишете „хи-пос“, људе који се генерално сматрају најбољима у компанији, и баците их у собу и очекујете да се сви проблеми у свету ваше компаније реше? И да ли вам то увек успе?
Ево нешто што кажу у чланку:
Способности, афинитет и слагање се не сабирају у вредност, већ је множе. То значи да можете саставити тим са изванредним способностима, а да и даље не добијете готово ништа, јер све што се помножи са бројем близу нуле остаје близу нуле.
То је аритметика суперзвезданог тима који губи. А ево дела који лидери обично превиђају: афинитет и слагање се не појављују сами од себе. Они се граде или тихо руше тиме да ли људи верују особи која је на челу.
То поверење почива на три ствари: Да ли је вођа компетентан? Да ли му је заиста стало? И да ли је усклађен, односно да ли испуњава обећања?
Ово је још један подкаст из приручника „Људи и перформансе“ где стручњаци из компаније Chapman & Co. деле своје знање о развоју лидерства. Можете се претплатити на билтен „Људи и перформансе“ када... Пратите Чепмена и компанију на ЛинкединуУ овој епизоди, да бисмо довели у питање ваша очекивања о високо ефикасним тимовима, Chapman & Co. Гунар Милот Мике БудденМожете слушати преко горњег линка или преко вашег омиљеног провајдера подкаста.
Препис
Гунар Милот: Мајк, волео бих данас да почнем тако што бих те замолио да ми кажеш о тиму који си видео, а који је имао све на папиру: праве људе, праву позицију на тржишту или праву позицију у организацији, а ипак су изгубили. И даље нису били тај тим који је могао да изађе и надмаши све.
Мајк Баден: Имао сам невероватну срећу да сарађујем са многим тимовима у послу који смо радили током година, посебно на томе да тимови буду усклађенији и кохезивнији. Ово је део који сам виђао изнова и изнова. Један посебан тим кога се могу сетити био је група заиста паметних инжењера. Инжењери су обично паметни људи који су изузетно добро урадили. Запослени су јер су били паметни. Унапређени су јер су били паметни. Окупили смо тим у просторији. Заиста смо покушали да размислимо о визији за њих, куда иду у будућности и како ће сарађивати у тиму да би то постигли. Стално су наилазили на препреке и питали се зашто. Вођа ме је једног дана позвао и рекао: „Мајк, молим те, дођи и помози ми да разумем шта се овде дешава.“ Почео сам да сарађујем са тимом и видим да су то паметни људи.
Упоређујем ово са спортским тимом који окупља све најпаметније играче или најбоље играче. Ангажују најбоље играче, а затим их стављају на терен и некако су обични играчи. Тимови их заправо побеђују. Посматрао сам овај тим. Док сам сарађивао са сваким од њих, свако је имао веома јасне идеје о томе шта може да постигне и шта жели да постигне. Сви су заправо знали одредиште до ког желе да стигну. Па ипак, нису се ускладили и нису могли да се договоре око пута који би их тамо одвео. Баш ове недеље сам разговарао са једним тимом о томе. Знамо да желимо да стигнемо до Синсинатија, на пример. Имате много путева да стигнете до Синсинатија, и нико вам не каже који је прави, а који погрешан пут. Сваки има своје предности и мане. Са тим се овај тим заиста борио.
Како сам дубље истраживао, све су се више мучили да пронађу једни друге. Ако се не би могли пронаћи и ако заиста не би могли да створе везу и припадност, било би им јако тешко да сарађују. Било им је тешко да буду усклађени једни са другима. Усуђујем се рећи, можда су им недостатак амбиције и его стајали на путу. Као резултат тога, овде смо се нашли са гомилом соло играча којима је било јако тешко да заједно пронађу пут напред. То је најважније. Када већ причамо о тимовима, како можемо да урадимо овај невероватан посао који би требало да радимо, али да га урадимо заједно?
Гунар: Мајк, мислим да си дотакао нешто заиста важно. Није ствар у томе да имамо ту једну особу која може да оде и уради све. То неће направити тим. То неће бити, један, најбољи, или два, тим који може да опстане. Вероватно смо сви видели чланове тима који надмашују своје колеге, али се тако брзо исцрпе јер се од њих тражи да ураде превише. Од њих се тражи да ураде све јер знате да имају ту вештину и способност.
Уместо тога, постоји прилика да се прави људи поставе на праве позиције и да се сви они могу понашати на највишем нивоу. Ту је и реалност, поменули сте моју склоност ка фудбалу, било да је то играње или тренирање. Сећам се времена када сам тренирао играче до 13 година или слично. Ја не бирам свој тим. Нисам професионална спортска организација која може да регрутује и бира врхунске таленте. Мој тим је свако ко се пријави за сезону те године. У тој ситуацији, да бисте могли да генеришете и створите висококвалитетни тим, морате да схватите где можете најбоље да позиционирате људе на начин који ће омогућити успех групе.
Мислим да је то иста ствар коју свакодневно виђамо са тимовима клијената са којима радимо. Понекад наслеђујете тим. Понекад се људи премештају, а ви нисте успели да курирате тај тим који сте покушавали да натерате да маршира истим ритмом, ако хоћете. Како можете, као лидер, позиционирати те људе да кажу да ћемо ово урадити заједно најбоље што можемо у овим јединственим улогама. Ово је нешто што је данас изазовно и дефинитивно је нешто што мислим да не недостаје у корпоративној Америци или широм света у овом тренутку.
Мике: Да. Знаш, рекао си да је циљ уврстити праве људе у тим, и за мене то поставља питање: Шта је дефиниција правих људи? Морамо их довести на праву позицију, али онда постоји још један део састојка. На крају крајева, како они раде заједно? Волео бих да чујем од тебе, пошто си чак тренирао и младе спортске тимове. Шта је карактерисало те тимове - године које си имао и ниси имао избора да их бираш - да, по твом мишљењу, постигну боље резултате од других? Који су били састојци за то?
Гунар: Мислим да је било неколико ствари. Прво, то је био труд који је свака појединачна особа била спремна да уложи. Понекад то није нужно било засновано на таленту, већ на заједничком труду и заједничкој тежњи ка том заједничком циљу. Мислим да сте много пута имали сјајне капитене, зар не? Имали сте сјајне вође на терену којима можда није ни додељена титула капитена, већ некога ко, када је на терену, зна да ће иступити и водити примером или бити та командна фигура на терену. Понекад морате да се ослоните на ову способност људи да погледају око себе и виде да сви остали дају исти ниво резултата и исти ниво посвећености. То их тера да раде исто. Понекад групе мисле да није сјајно бити притисак, али када погледамо како ћемо сарађивати, добро сарађивати, понекад то може бити заиста посебно.
Мике: Да, вау. Дакле, ту је та посебност. И то је магија. Као да је то део који ствара јединство, магију у тиму, када они заправо знају како могу да раде заједно, и мислим да понекад најбољи капитен није нужно и највештији играч. Занимљиво је, када то повежете у спортском контексту. У бизнису, често стављамо највештију особу за најстаријег вођу. А то их не чини нужно и најбољим вођом на свету. А онда, слично, спајање гомиле невероватних, способних, вештих људи не значи да се они природно само удруже, повежу и раде невероватан посао заједно. То ме заиста доводи до мале формуле коју нам је један наш ментор дао пре много година, и она ме је толико водила у мом раду и једноставно је имала толико смисла када сам то видео и борио се са тим зашто неки тимови раде како треба, а неки не.
Није било то време. Мислим, сада говорим о периоду од пре неких 20 година, када сам заиста почео да се бавим овим послом, било је време када су многе велике консултантске куће говориле о рату за таленте. Сви морамо да добијемо рат за таленте. Таленат је дефинисан као паметан. Па ипак, ако сте имали сав тај сјајан таленат, то није значило да сте заправо постигли величину у односу на друге организације или тимове. Тада сам се опустио и помислио да ова формула коју сам нам дао има много смисла. И тако у суштини речено, ако желите да изградите дугорочну одрживу вредност, потребни су вам људи са правим способностима и вештинама. Све то долази са искуством.
Али то није довољно, и желимо то да помножимо са афинитетом, осећајем припадности. Делим циљеве и етос ове јединице, овог тима, ове организације. Такође желим да то помножим са усклађеношћу. Сви знамо шта ће довести до успеха, и сви смо у истом аутобусу, и сви знамо где желимо да стигнемо и како ћемо тамо стићи. То су три ствари које ме истичу. Способност, афинитет и усклађеност. Оно што сам почео да видим и доживљавам кроз ту сочиву је да можете имати све способности, али људи немају способност да имају афинитет једни са другима и способност да се ускладе. То на крају заправо неће резултирати тиме да се тај тим зближи и постигне, знате, величину коју желе. Сада, можете се извући са краткорочним успехом. Мислим да је то само краткорочни успех и брзе победе са способностима, али то неће бити трајно.
Гунар: Мислим да сам о овоме доста причао, али када размислите о том оквиру или тој формули, када размислите о томе како је то множење, а не сабирање, зар не? Можете ли мало више да кажете зашто је та специфичност, та разлика толико важна када лидери и људи у тимовима гледају на ово и размишљају о томе како то могу да примене?
Мике: Волим то питање, јер су мали тимови са којима сам радио, и паметни лидери, питали потпуно исту ствар. Зашто је то множење? Зашто није само сабирање? Разлог је тај што колико год може да множи када је позитивно ту, може да дели када није ту. Ако је одговор једнак нули за било који од афинитета или поравнања, или било које од ове три, заправо, одговор ће бити нула. Такође можете имати велики афинитет у поравнању, а немате никакве способности.
Па, такође нећете никуда стићи. Не кажем да способности нису важне, али поента је у томе да смо традиционално ценили способности, вероватно изнад афинитетне повезаности, али оне су мултипликатори, и видимо да што се више тога дешава, цео систем тима се више побољшава и почиње боље да се уклапа и умножава њихов утицај. Дакле, зато смо користили мултипликацију као илустрацију шта то може да уради.
Гунар: Мислим да постоји тај ниво на којем људи понекад, када чују овакве ствари, кажу: „У реду, па, не могу сви бити фини све време. Не можете очекивати да се сваки тим слаже и да нема никакве сукобе или никакве тензије.“ Само желим да истакнем да не мислим да је то нужно оно што овде говорите, да није ствар у томе да будемо фини. Више се ради о томе како да постигнемо овај ниво поверења, овај ниво посвећености једни другима, овај ниво лојалности тиму? Не лојалност у смислу да морам да останем у овој организацији до краја живота, већ лојалност у смислу да ћу бити тамо и бити присутан, уложити свој труд, уложити своје време. То је оно што омогућава тај раст, тај повишени ниво поверења и усклађености и све остало. Дакле, није ствар у томе да морам бити фин или да имам овај осећај токсичне позитивности све време. Више се ради о томе како да препознам да су односи и начин на који се појављујем са људима око себе подједнако важни као и колико сам талентован?
Мике: Апсолутно. Мислим да афинитет, способност тима да добро сарађује, не значи да је то лепо. У ствари, способност сарадње и капацитет за афинитет значи да тим има висок ниво емоционалне и контекстуалне свести. Зашто? Зато што то значи да смо у стању, прво, да знамо када се међусобно покрећемо, и када се ја покренем, када се ви покренете, и да онда можемо заједно да се уздижемо и подижемо да бисмо били бољи у ономе што радимо. Сада, да бисмо то урадили, то се дешава само из повратних информација. Дакле, знате, поента овога је да ништа од овога не постоји изоловано; све се ово држи заједно на крају дана, као један екосистем, почиње да се дешава у овом тиму. Да, свакако није лепо. Можда да мало помогнем у вези са тим. Како се то дешава?
Ово долази део о ономе што смо написали у нашем чланку. Дакле, знате, када говоримо о конструкцији тима, али онда говоримо и о томе како се ти тимови формирају и како се то дешава, и на крају крајева, то се дешава због тога како лидер заправо ствара окружење за свој тим, да има афинитет у усклађености. А то нам омогућава да верујемо нашим лидерима, и како се то гради? Па, постоје још неки радови на које сам наишао током свог путовања на ову тему. То је рад заснован на инвестиционом лидерству, који је написао господин по имену Џим Вер. Џим је отишао и истраживао компаније за управљање имовином које су константно надмашиле своје колеге и константно постизале перформансе у горњим квартилима за своје клијенте.
Када је почео да то анализира, приметио је једну ствар, а то је култура и способност тих тимова да се уједине и буду усклађени, и, хеј, будимо реални, управљање имовином је веома конкурентно окружење, и постоје људи са заиста великим егоом када је у питању управљање имовином. Не желим да генерализујем, али они су конкурентни с разлогом и постижу резултате с разлогом. Обележје тих организација које су константно надмашиле очекивања било је дубоко поверење у вођство. Он је то поверење поделио на три компоненте. Рекао је да су људи имали поверења јер су били компетентни. Такође су имали поверења јер им је било стало, и то није била блага брига. Било им је стало до раста свог тима, да би им могли дати алате који су им потребни, да би им могли дати повратне информације које су им биле потребне за раст. То није било меко, неодлучно, волимо и грлимо све сваког дана. Били су сагласни. Сагласност, за мене, јесте да живе по речима, онима који су рекли да јесу и својим вредностима. То је оно што су видели. Ако размислите о способности помноженој са афинитетом, помноженој са усклађеношћу, постоји директна корелација. Лидери са већим поверењем су способни, компетентни. Брину се и усклађени су. То такође говори о афинитету и усклађености. То је оно што сам видео.
Гунар, тим који сам малопре поменуо, имао је гомилу паметних људи. Оно што је било занимљиво у њиховом тиму јесте да, иако су сви могли да размишљају и били паметни, многи од њих нису говорили у просторији када сам био са њима, а штавише, оно што су ми рекли, ако нисам био у просторији, они дефинитивно обично нису говорили. Зашто? Зато што су имали невероватно паметног вођу који је био веома убедљив. Био је један од оних вођа који су имали успеха током целог свог живота. Био је главни ученик у својој школи. Наставио је да студира право. И у томе је био невероватно добар. А онда је једноставно наставио да буде на путу успеха на много начина. Уз то, био је прилично доминантна личност. Волео је да има контролу. Али као резултат тога, његов тим се заиста плашио да проговори, а ако јесте, он је био веома брз. Био је веома брз са речима. Могао је брзо да им одговори или да им брзо постави тешко питање које их је стављало у заостатак. И тако, страх да га неће изазвати, једноставно се увукао. Нису хтели да донесу своје мисли, своје идеје. То га је све више фрустрирало јер је знао, и то ми је једног дана рекао. Рекао је да се највише плаши да је толико убедљив да га нико неће изазвати и да ће свој посао одвести погрешним путем. Био је прилично паметан и сам, али то је био његов страх.
У позадини, наш консултантски тим се шалио на ову тему док смо разматрали ситуацију и смишљали како можемо да подржимо тим. Говорили смо, хеј, Грант никада није пао са бицикла. Имали смо осећај да што више није пао, то се више плашио да ће заправо пасти. Чињеница је да је једног дана пао са бицикла. Посао је почео да пропада. И тада је доживео свој тренутак просветљења и свој „аха“ тренутак, „хеј, паметан је, али није успео да окупи свој тим, а они нису били довољно самоуверени да му се обраћају“. Сада је ово почело да постаје егзистенцијална криза за њега, јер шта ће се десити када једног дана оде, а не буде никога коме заправо не буде дозвољено да буде стратешки мислилац и да понуди нове идеје и мисли?
То ме враћа на део поверења у вођство. Прво, тим мора имати капацитет за афинитет и усклађеност. Друго, вођа мора да створи окружење у којем се то заиста може догодити и напредовати.
Гунар: Да, мислим да је то заиста важна ствар. Постоји једна заиста важна поента. Постоји део власништва и унутар појединачних чланова тима, као и код вође. Да ли вођа ствара окружење које омогућава људима да достигну одређене нивое способности и вештина? Да ли је вођа довољно самосвестан да препозна када би заправо могао бити препрека високим перформансама, јер постоје људи који стоје око њега у страху, анксиозности или забринутости. Проналажење одакле то потиче је веома, веома важно. Када су у питању чланови тима, понекад ћете препознати чињеницу да не желе сви да буду тамо из истог разлога. Не желе сви да буду тамо да би били тимски играчи, да буду неко ко ће уложити тај труд.
Онда је то: Како да, из перспективе истинског човека, поставим ову особу у позицију у којој ће бити успешна? Можда је то другачији тим. Можда је то другачији скуп одговорности. Постоји реалност да нећете имати савршен тим све време. Одговорност је лидера да континуирано препознаје шта могу да урадим да ово побољшам? Шта могу да урадим да ово учиним тако да сви људи који су у мом тиму могу да оду кући на крају дана и помисле: „Имао сам добар дан данас“, само захваљујући људима са којима радим, послу који обављам. Осећам се испуњено својим искуствима на послу, што мислим да је нешто што недостаје. Могао би постојати продајни тим који достиже неке луде бројке.
Они потпуно надмашују све остале у својој организацији, потенцијално на тржишту, у индустрији. То не значи нужно да су кохезиван тим по учинку. Може постојати високо ефикасна радна група. Могу бити људи који сви раде на истој ствари, и сви су појединачно високо ефикасни, али ако желите високо ефикасни тим, постоји одређени ниво кохезије који морате неговати; морате га градити. Потребно је време и намерност, али је свакако потребно.
Мике: Огромна количина. Желим да се вратим на нешто што сте рекли мало раније, да све почиње самосвешћу. Оно што се десило Гранту, након што је имао ово мало Пипеново искуство, јесте да је заправо затражио од себе, а он је ко-старији вођа, да уради 360-градусну процену како би добио више информација од свог тима. Испоставило се да је био невероватно контролишући, веома захтеван. Само по себи, не, није лоше бити захтеван, али ако се оде предалеко, постаје нешто чега се људи плаше.
Он се посветио путовању у вези с тим. Шалили су се да постоји велика верзија један, велика верзија два и велика верзија три. Али то говори да су се посветили расту. Никада није био савршен када је дошао притисак. И данас, ако дође притисак, он то може лако да уради. Али знајући то и изјављујући то свом тиму, а затим крећући на путовање. Замолио ме је да тренирам чланове његовог тима да почну да имају храбрости и самопоуздања да се јавно изјасне. Он је створио то окружење, и то се невероватно променило за тај тим. Сада имају много одрживији тим који постиже резултате него што су имали раније када се у великој мери ослањао на једну особу која покушава да наговори остатак тима да постигне те ствари. Оно што сте тамо рекли било је веома важно: Почиње са том самосвешћу, али затим и његовим преласком са самосвести на то како да створим право окружење за тим да се иступи и укључи?
Гунар: Мајк, док завршавамо овај разговор, волео бих да чујем твоје мишљење, а онда бих можда и ја изнео нека размишљања. Ту је виши руководилац, генерални директор, потпредседник за људске ресурсе, шеф финансија, они тренутно слушају овај разговор. Кажу ми, све је то сјајно, добро и у реду. Шта би требало да радим у понедељак ујутру? Шта би требало да радим? Шта би требало да урадим другачије што би ми омогућило да почнем да предузимам кораке ка развоју окружења у којем постоји могућност за постојање високо ефикасног тима. Шта би рекао на то?
Мике: Рекао бих у понедељак ујутру, да ли проверавам и отварам очи да видим како мој тим сарађује једни са другима? Како их посматрам како покушавају да обезбеде успех својим колегама? Да ли их видим како покушавају да подстакну и унапреде чланове свог тима, а не себе? То је једна од ствари о којима бих их подстакао да размисле. Рекао бих ово, што је тежи део, а враћа се на мало раније речено, да ово није све лепо и забавно. Да ли оправдавам и толеришем паметно и домишљато, па чак и постизање одличних резултата на рачун кохезије тима, усклађености и сарадње у тиму? Јер на крају оправдавамо једне због других.
Ипак, знамо да то на дужи рок наноси више штете том тиму и утицаће на учинак колективног тима. Ово није баш лепо. Можда значи да морам да урадим неке тешке ствари. Ако имам члана тима који нема афинитет и не подстиче и не развија то и тешко му је да се усклади, а људи у мом тиму не верују у њихове намере, рекао бих да су то за мене заиста велике заставице и да бих морао пажљиво да размислим о будућем чланству тог члана тима ако заиста желим сараднички, кохезиван тим. То је тежак део који ћу сада изнети.
Осим тога, мислим да се надам да је мој тим углавном такав и да сви имамо своје слепе тачке и сви ћемо имати своје окидаче. Шта радим да бих створио окружење у којем моји тимови могу да негују одличне односе једни са другима, да се пронађу? И да нам помогнем да се ускладимо око ствари које треба да постигнемо заједно.
Гунар: Мислим да постоји нешто што се може рећи у прилог препознавању да ће нешто понекад морати бити другачије. Ако ћете уложити активан напор да промените или промените околности или промените понашање, постојаће извесно трење. Биће извесног нивоа потенцијалног отпора. Неће нужно бити само брзо пребацивање прекидача. Ох, хеј, погодите шта? Овако сада функционишемо.
Понекад је управљање том променом и посвећеност тој промени једна од најтежих ствари. Није почетна акција, већ понекад наставак те акције постаје већи изазов. Ми једноставно позивамо свакога ко ће уложити тај труд да се обавеже на то, да се потруди и заиста покуша да види какви могу бити резултати.
Мике: Да, желим да поделим нешто баш када завршавамо са овим. Нешто што ми се догодило ове недеље. Дугогодишњи клијент, радимо повратне информације за њих о њиховој култури. Муче се са сарадњом између тимова. То је једна од ствари коју истичу. Извињавам се највишим руководиоцима у просторији. Одмах чим су отишли, чланови тима су почели да причају о односу чланова тима изнад њих, њихових вођа. Рекли су да знају да нису усклађени. Знају да се свађају. Рекли су, нисмо глупи. То видимо. И знамо да док се то дешава, никада нећемо моћи да сарађујемо са нашим тимовима, са другим тимовима у послу, ако нису усклађени.
Али оно што је било занимљиво јесте да сам ово делио са руководиоцем људских ресурса, он је почео да ми говори: „Хеј, Мајк, зар ово једноставно није нормално? Зар не покушавамо да тражимо нешто овде што не можемо да урадимо, али у већини оваквих тимова, већини сениорских тимова, ја сам се померио уназад и помислио, у праву си, већина тимова јесте, али то је просек. И заправо, њихови резултати за њихову културу су просечни. Рекао сам, па, то је просечно. Да, већина тимова јесте. То је оно што издваја тимове који ово ураде како треба и чини их високо ефикасним. То је оно што их издваја.“
Мислим да сте управо рекли да је најважније да је потребна велика намерност. Бити одличан тим је стратешки избор. То се не дешава само од себе. Морамо дати своје време. Морамо да уложимо себе. Морамо бити отворени за повратне информације и бити отворени за промене. То је оно што је потребно, али да је тако лако, имали бисмо много високо ефикасних тимова. То није норма. То је охрабрење и изазов за слушаоце. Подигните руке да покушате да створите нешто што није норма. То ће утицати не само на ваш учинак, већ ће утицати и на људе у том тиму и на начин на који се појављујемо у свету.