Недавно је у LinkedIn билтену „People and Performance Playbook“ Института за лидерство Chapman & Co. објављен чланак Џејми Дикс и Моргана Милера под називом: Систем од пет корака за изградњу лидерских способности.
Ево једног одељка:
Већина организација третира развој лидерства као низ програма које треба реализовати. Питају се: Коју радионицу би требало следећу да организујемо? Које тренере би требало да ангажујемо? Који наставни план и програм би требало да покренемо?
Организације са правим системима лидерства постављају другачија питања: Шта наша стратегија захтева од лидера управо сада? Како процењујемо стварност у односу на очекивања? Која искуства ће заправо изградити капацитете? И како их ојачати да би се задржали?
Ово није само боље планирање. То је фундаментално другачији приступ начину на који се лидери развијају.
Прелазак са фрагментиране обуке на намерни систем мења све.
Ово је још једна епизода подкаста „Људи и перформансе“ где стручњаци из компаније Chapman & Co. деле своје знање о развоју лидерства. У овој епизоди Џејми Дикс и Прејзи Исак проширују чланак наведен горе. Послушајте преко горњег линка или преко вашег омиљеног провајдера подкаста. Можете се претплатити на билтен „Људи и перформансе“ када пратите Chapman & Co на LinkedIn-у.
Препис
Џејми Дикс: Добродошли. Драго нам је што смо данас поново овде. Моје име је Џејми Дикс. Ја сам виши консултант за Институт за лидерство компаније Chapman & Co., а овде ми се придружио и мој колега.
Хвалени Исак: То је Прејзи Исак. И ја сам овде консултант.
Укупно: Хајде да почнемо данас. Водили смо много разговора о обуци, развоју и проценама, и све су то, у мојој глави, делови већег система, део сваке организације. Мислим да је занимљиво размотрити како се све то уклапа. Али данас сам, конкретно, водио обуку о нашем програму „Истински људски лидер“, а наш садржај је био о емпатичном слушању, о чему много причамо.
За мене, то је и даље једна од оних вештина о којима људи стално причају. Завршавали смо на крају, када је један учесник занемео и рекао: „Џами, шта да радим када мој вођа само лажно слуша?“
Лажно слушање дефинишемо као стварно неслушање. Можда успостављате контакт очима са особом. Можда климате главом, али ваш мозак је потпуно негде другде. На пример, рекао је, улазим у канцеларију и имам нешто што треба да му кажем о заједничком пројекту.
Клима главом, али ме чак ни не гледа у очи. Такође је на телефону. Онда каже: „Ја ћу се јавити.“ Али две недеље се ништа није десило. Пита: „Шта да радим?“
Није први пут да чујем учесника на часу да понуди нешто слично, где вам приђе на крају. Помало је срцепарајуће јер смо управо провели два дана заједно као пример, а они ће рећи: „Да ли је мој лидер прошао кроз ово?“ Заиста је тешко када морате да им кажете да. Ваш лидер јесте прошао кроз ово, али не види ништа од онога о чему смо говорили на часу обуке. Мислим да је зато веома важно знати да сама обука неће решити неке од проблема које видите у својој организацији. Зато смо данас желели да се окупимо да бисмо заиста разговарали о томе шта је важно у вези са усклађеним системом у вашој организацији.
Хвале: Невероватно. Мислим да ће то бити заиста корисно. За слушаоце који се питају о разлици између онога што сте управо описали као програм обуке и онога о чему говоримо као систему, како би требало да размишљамо о томе?
Укупно: Морам рећи да сам виши консултант јер ми је то титула, али не волим реч консултант. Мислим да понекад користимо речи које једноставно немају смисла. Замислите их као све различите ствари које би помогле појединачном лидеру да напредује у вашој организацији.
Можда је то процена. Можда је то обука. Можда је то коучинг. Као лидерски тим, можда не радите само стратешко планирање, већ и планирање сукцесије у девет кутија. Постоје сви ови различити делови који су унутар овог већег система. Размислите о свим тим различитим деловима као делу система. Ми само користимо реч систем да их све опишемо.
Хвале: Да. Када размишљамо о традиционалној обуци, она је толико хипер-фокусирана на веома мали скуп вештина или веома малу ситуацију или сценарио да када лидери или учесници напусте ту обуку и врате се у своје окружење, они некако пливају узводно када размишљају о примени неких ствари које су научили на сесији.
То такође доводи до питања, да ли је мој лидер прошао кроз ово? Прошао сам ову обуку, а мој лидер је наводно прошао ову обуку, али нема видљиве промене у начину на који водимо у нашој организацији.
Када размишљамо о системима лидерства или о систему који омогућава развој лидерства, шта је прва ствар са којом мислите да би организације требало да почну?
Укупно: За мене, мислим да је то веома експлицитно навођење шта подразумевамо под добрим вођством. Мислим да та дефиниција може бити веома различита. Има смисла јер људи долазе са веома различитим пореклом и различитим искуствима са различитим вођама. Вероватно бисмо сви могли да наведемо најбољег вођу ког смо икада имали и најгорег вођу ког смо икада имали.
Мислим да већина људи тежи да не буде најгори вођа. Осим ако неке од тих ствари не учинимо заиста експлицитним, понекад радимо само оно што знамо, а то није увек најбоље понашање. Ако кажемо нашим вођама, важно је да вам је стало до чланова вашег тима. Важно је да их слушате. Важно је да пружите повратне информације када је то потребно: добре и развојне. Нећу рећи лоше: то је само повратна информација. Признање и прослава су нам заиста важни. Бити отворен и искрен према свом тиму нам је заиста важно. Морамо да наведемо неке од тих ствари. У супротном, заиста не мислим да људи знају. Заиста не верујем да се вође појављују желећи да ураде заиста лош посао у својој организацији, тако да морамо неке од тих имплицитних ствари учинити много експлицитнијим.
Хвале: То је веома логично. Мислим да често меримо људе према очекивањима која им нисмо рекли, што је изузетно неправедно. Мислим да људи, према вашој тврдњи, желе да добро ураде посао и желе да испуне услове, али им нисмо рекли шта је мерило. Како би организације требало да размишљају о дефинисању шта значи бити добар? Како то заправо изгледа у пракси?
Укупно: Мислим да би у идеалном свету само требало да почнемо са разговором. Као руководећи тим, хајде да попијемо кафу и попричамо о стварима које видимо у нашој организацији, а на које смо заиста поносни. Ко су лидери за које знамо да континуирано добијају одличне повратне информације од свог тима?
Шта раде? Понашања, не само да им је стало. То је одлично. Али мислим да морамо бити много прецизнији у томе шта под тим подразумевамо. Да заиста опишемо на шта смо изузетно поносни и где су места за која знамо да се боре? То не значи да одмах идемо код тих лидера и да их се решавамо.
У ствари, то је питање: „Шта вам је потребно?“ Ево шта знамо да чини доброг лидера у овој организацији. Ту видимо да се мучите. Како вам можемо помоћи? Седите са својом шољицом кафе или шта год да јесте и разговарајте једни са другима. Како сваки лидер у том лидерском тиму дефинише добро вођство?
Да ли имамо неки ниво слагања? Када се са тим изборите, како то комуницирате са остатком тима? Водите заиста искрене разговоре, не путем корпоративног имејла који се стално објављује, већ заиста водите разговоре један на један са колегама, са људима из вашег домена бриге, како бисте препознали да су ово четири до пет ствари које су нам заиста важне у овој организацији.
Хвале: Организације које видим да ово раде заиста добро имају тенденцију да се поново ускладе са том заједничком дефиницијом. Начин на који то раде је кроз модел компетенција. Имамо неколико клијената који су ово креирали, и они имају компетенције или дефиниције о томе како изгледа добро на нивоу појединачног сарадника, нивоу вође људи и нивоу виших руководилаца.
Веома експлицитно се односи на понашања која се очекују на сваком нивоу. То није нужно рубрика како не испуњавам очекивања. На крају се претвара у развојни пут или контролну листу ствари на којима треба да радим да бих био заиста добар лидер овде у овој организацији.
Укупно: Прајзи, да ли знате неког клијента кога имамо, а који је нов у одређивању неких од тих компетенција за своје лидере? Како смо дошли до тога? Да ли бисте могли да поделите мало о борбама и можда муци коју сте видели да постоји тамо, а из које сада покушавамо да им помогнемо?
Хвале: Мислим да је то добра прича јер мислим да смо на добром месту. Сарађивали смо са овом организацијом. Били су то људи са високим растом, веома храбри, веома предузетнички настројени људи којима је само било стало до тога да заврше посао. Временом су прешли са равније на хијерархијскију организацију. Морали су брзо да унапреде вештине људи у основама развоја лидерства.
Током година су слали људе кроз програм обуке код нас или коучинг или много различитих, веома различитих програма. Прошле године смо разговарали са вишим руководиоцима о томе како то иде. Посматрали смо њихов таленат и њихове снаге и могућности за развој. Један од виших руководилаца поставио је питање ка чему развијамо ове лидере? Како изгледа добро? Шта је стварни крајњи циљ? Мислим да их је то натерало да разговарају о постављању неких правила о томе како добро изгледа тамо. То је оно што је подстакло разговор о креирању модела компетенција за њих.
Мислим да је сјајна ствар у вези са оваквим понудом не само то што их подржава са становишта развоја, већ и то што дефинише очекивања за унапређење, како одабрати праве таленте. С друге стране, када је реч о учинку, како меримо ваш напредак и на чему би требало да радите у наредним годинама? То служи као велика основа за све њихове иницијативе у вези са талентима и лидерством.
Укупно: Можете ли описати одсуство тога? Пре овог тренутка када смо радили овај посао са њима и када се то догодило, како бисте описали окружење?
Хвале: Ово су такође информације које смо чули од лидера док су долазили на сесије коучинга, на сесије са нама, радионице са нама, окружење тамо је, опет, било брзо. Много је промена, много двосмислености. Од лидера се једноставно очекивало да буду дорасли прилици, а они су често сами креирали свој опис посла.
Није постојао никакав план, никаква визија, никакав пут напред. То је само оставило људе у неповољном положају на толико нивоа, не рачунајући послове за које су били ангажовани. Ово је био један од начина да се људима помогне да имају јасну визију о томе шта тачно треба да раде како би били бољи лидери у организацији. Не желим да кажем да је то потпуно преокренуло културу. Култура се још увек развија, али је дефинитивно један од начина да лидери имају већу јасноћу о својим улогама.
Укупно: Знам да ми се чини да се овај цитат превише помиње, али мислим да је Брене Браун чувено рекла: „Јасно је љубазно. Нејасно је нељубазно.“ То је оно чему води рад који смо до сада урадили са овом организацијом. Заиста не мислим да се лидери појављују желећи да буду лоши људи или да раде лош посао. Али у одсуству јасне визије, стратегије, очекивања и компетенција за које се сви слажемо да су изузетно важне, ја ћу једноставно радити своје овде и надати се да ће се нешто задржати. После одређеног временског периода, мислим да то постаје заиста исцрпљујуће јер нема много тога јер сам ја овде и радим своје, а ви сте тамо и радите своје, и они су некако усклађени. Али ми то радимо на различите начине. Мислим, опет, да је то исцрпљујуће. Само размишљам о томе колико јачи лидерски тимови могу бити ако се сви можемо сложити да су то ствари у овој организацији. Свака организација је другачија, тако да вам нећу набрајати вредности.
Требало би да водите тај разговор са својим руководним тимом. Шта то овде значи? Како позивамо људе на одговорност? Како комуницирамо зашто нам је ово важно? Како мислимо да ће то утицати на посао? Шта то чини за људе ван посла? Мислим да је веома важно бити у стању да то артикулишемо, разговарамо и слажемо се око тога.
Хвале: Друга ствар коју је ова организација урадила, и то раде некако истовремено, јесте процена њихових талената. Не само да дефинише како изгледа „добро“, већ и посматра њихов тренутни састав виших руководилаца, вођа људских ресурса и других лидера у успону са високим потенцијалом и посматра њихове податке о процени.
Постоји неколико разлога зашто то раде. Али један од главних разлога јесте да буду заиста објективни у процени њиховог талента и разумевању њихових снага, али и разумевању њихових могућности за развој. Ти подаци директно доприносе њиховом раду на лидерству и култури. Ово је путоказ за то како развијамо људе и у чему их развијамо.
Укупно: Волим добар 360 образац, али 360 образац који није добро урађен није добар. Мислим да оно што видим помало јесте то што не припремамо људе од којих се тражи да попуне 360 образац како изгледа добра повратна информација. Колико често видимо, користећи Praisy... Praisy би требало да буде стратешкији. Praisy треба да има ширу визију и нема ничега са чиме Praisy заправо може конкретно да се позабави. Ваша је способност да се повучете из било које приче коју имате о тој особи која вас тражи да попуните њихов 360 образац и да будете веома чињенични о понашању како би могли нешто да ураде са тим. Циљ није да прозовете људе и да их натерате да се осећају мање вредним зато што то раде.
Свако има прилику за развој. Не постоји особа на овој планети која је савладала 82 компетенције. Једноставно не постоји. Мислим да ако се сложимо да сви имамо области на којима можемо да радимо, дајте некоме повратне информације са којима може нешто да уради и пустите причу коју имате о тој особи. Ослободите се свих повратних информација које укључују осуђивање.
Зато толико времена проводимо фокусирајући се на понашања када говоримо о повратним информацијама, јер заправо могу да видим себе како се тако понашам и знам шта вам је то понашање учинило. Заправо могу то да променим. Када су препуни осуђивања, упадамо у ситуацију да се слажемо или не слажемо. Онда би, по мом мишљењу, могло бити добро да имате окретање за 360 степени на прозору.
Хвале: Апсолутно. Једна ствар коју сте рекли навела ме је да размислим о овом другом заиста важном делу развоја лидерства. Мало сте говорили о повезивању са стратегијом или пословним циљевима. Заиста је важно разумети, чак и када развијамо или креирамо модел компетенција о особи и њеним способностима, да размишљамо о тој особи и њеним способностима за одређену улогу, за одређено место у организацији.
Заиста је важно повезати сав овај развој лидерства, почевши од пословне стратегије и разумети шта посао тражи. Шта желимо да урадимо? Да ли желимо да будемо агилнији? Да ли желимо да растемо? Да ли желимо да купимо другу компанију? Биће потребан другачији скуп вештина него да се крећемо у другом правцу. Мислим, опет, на вашу поенту, ако људи имају добре намере и желе да ураде заиста одличан посао, а ми смо понекад предиспонирани да радимо оно што смо одувек радили, па се не питамо у потпуности, зашто спроводимо овај програм?
Која је била првобитна намера овога? И да ли нам то и даље служи визији коју смо зацртали? Практичан пример је, на пример, организација са 40 запослених која жели да пређе на 200. То захтева веома другачији скуп вештина од лидера. Веома практична је доношење одлука; вероватно су веома навикли на доношење одлука у организацији са 40 запослених, уз саслушање перспективе свих и осигуравање да се сви осећају заиста добро у вези са тим.
Неизводљиво је то урадити у организацији са 200 људи, а камоли у организацији са хиљаду људи. Чак и вештина доношења одлука мора изгледати веома другачије у оба контекста, у оба сценарија. Морамо бити веома свесни повезивања целог развоја са овим пословним циљем. То не би требало да се дешава у вакууму.
Укупно: Други пример који ми је пао на памет је организација која мора да се преокрене. Ако су били предузеће у проблемима и имају новог лидера, то ће изгледати сасвим другачије од некога ко покушава да прошири своје пословање. Једноставно јесте. Не желим да кажем да ако смо имали ова очекивања од наших лидера пре пет година, а сада смо у фази преокрета или чак фази скалирања, и сада нам треба ових пет, то не значи да тих пет није важно. То само значи да заиста морамо да променимо начин на који се лидери појављују. А затим да осигурамо. Мислим да је зато процена важна. Јер по свим овим компетенцијама можете да видите какав је ваш лидерски тим. То вам даје информације о томе где постоје празнине у вашем лидерском тиму.
Ако постоје празнине, онда морамо или повећати број људи или морамо довести неке људе да нам помогну да попунимо ту празнину.
Хвале: Апсолутно. Почели смо разговор говорећи о програмима наспрам система. Мислим да је овај следећи корак заиста важан. Често када клијенти говоре о развоју лидерства, они се фокусирају на обуку за лидерство. То је као учионица. Постоји PowerPoint презентација. Имаћете среће ако PowerPoint презентација није промењена у односу на стандардну канцеларијску тему. Толико је хипер-фокусирана на окупљању људи у просторији и пружању им нечега.
Укупно: Размишљам колико често на часовима обуке кажем, еј људи, дао сам вам модел повратних информација. Показао сам вам како да организујете прославу признања. Знате како да структурирате тежак разговор. Знате како да емпатично слушате. Хеј, и ми смо једном радили коучинг.
Хвале: Да.
Укупно: Није ни чудо што ми људи прилазе и питају: „Да ли је мој наставник прошао кроз ово?“ Учење у учионици је важно. Обука је важна. Никада нећу заговарати обуку, али сама обука неће довести до жељене промене понашања. Једноставно није. Морате размислити, када се вратите унутра, у организацију, по чему сам признат? Као лидер, да ли добијам признање за пружање признања и прославе? Да ли добијам признање или људи примећују када дајем повратне информације? Или сам и даље признат само зато што могу највише да продам у нашој организацији?
Јер ако је наш систем награђивања томе усмерен, онда ме твоје коучингске активности заправо не занимају. Ту нећу проводити време. Провешћу време проналазећи нове послове и склапајући договоре, без обзира на то кога треба да преварим.
Моја поента је да то не може бити само једнократно. Шта је посао после? Можете имати обуку, а онда, ако знате да имамо пројекат у нашој организацији и морате да вежбате коучинг или морате да вежбате оно што сте научили, то је повезивање тога назад у организацију, а не само да живите сами у овој једној учионици једном.
Хвале: Такође ме подсећа на наш последњи разговор о срцу, начину размишљања, вештинама, зашто ми је коучинг тежак када се вратим на посао? Можда сам то научила на часу и морам то заиста искусити да би ми било природно. Можда постоје нека уверења која имам о свом идентитету као некога ко мора да производи рад, а не да омогућава другима да раде.
Можда постоје нека уверења, нешто дубље од тога што то покреће. Заиста је важно, чак и током обуке, чак и ако сте на том курсу обуке, да будете у стању да се фокусирате не само на скуп вештина, већ и на уверења и неке дубље покретаче како бисте били сигурни да ће се то понашање заиста задржати.
Укупно: Коучинг је савршен пример за срце, начин размишљања, скуп вештина. Могу вас научити вештини коучинга, али ако је ваш начин размишљања „поправићу све ионако јер сам ангажован да ово радим, за ово ме људи плаћају, никада нећете савладати те вештине. Морате променити свој начин размишљања и веровати да је ваш посао као лидера сада заправо да развијате свој тим. То не значи да решавам и поправљам све ваше проблеме. Постављам вам нека заиста отворена питања и подстичем вас да заиста добро размислите сами.
Хвале: Такође мислим да је то заиста добар разлог зашто желимо да укључимо друге врсте искустава у развој лидерства. Не само обука, већ и како учимо од других? Како смо упарени са ментором? Како нас коучира? Онда је веома важно да будемо у могућности да заправо практикујемо понашање у нашим стварним пословима. Мислим да би теорија учења одраслих потврдила да ако људи најбоље или највише уче када заправо раде посао, онда мањи проценат начина на који учимо јесте кроз курсеве или кроз односе.
Џами, очигледно је да ти и ја мислимо да је ово важно и да је то наша пристрасност у вези са тим како људи расту и развијају се и шта организације треба да раде. Поново, као што смо говорили у нашој последњој епизоди, људи троше 60 милијарди долара. Мислим да је то заправо више од тога годишње на развој лидерства, а они не виде резултате. Људи су заинтересовани за ово, али ми не померамо ствари нужно на начин на који треба. Имамо другачију перспективу, можда не приступамо развоју лидерства холистички, већ га посматрамо фрагментарно.
Па ипак, наши клијенти често настављају да користе фрагментирани приступ. Зашто мислите да би лидери или организације уопште требало да размотре овај приступ? Зашто би требало да прилагоде свој приступ развоју лидерства?
Укупно: Мислим да би мој одговор био, шта заиста желите? Од чега сте коначно уморни? Јер ако сте заиста уморни од неких понашања која видите у својој организацији, охрабрио бих вас да заправо не почињете са обуком. Мислим да се људи понекад плаше да седну за сто са својим колегама и тим руководиоцима и наведу неке ствари које не функционишу, а да не буду дефанзивни и да се не љуте или узнемиравају. И видите, ја сам особа са високим емоцијама. То је заиста тешко искључити. Али ако можете да кажете свом тиму, хеј, ово не функционише код мене, и радознао сам како сте сви ви.
Хвале: Па, не можеш решити нешто што нећеш именовати.
Укупно: Да. Само то што могу да наведу. Охрабрио бих лидере колико год могу да оставе по страни било какву процену коју имају у својој глави о томе шта ће та друга особа рећи. Веома је тешко добити конкретне одговоре овде када не познајете играче и динамику. Сваки лидерски тим је другачији, али видим да се лидери плаше да воде искрен разговор о томе шта је стварно у њиховој организацији.
Хвале: Такође мислим да је део овога резултат нашег рада у BW и у Chapman & Co., који заиста верује да бизнис може бити сила добра. То је спољашње, унутар света, али и интерно, унутар организације. Желимо да будемо заиста добри у ономе што радимо и желимо да будемо добри за наше купце.
Да бисмо постигли те високе перформансе, морамо да повежемо наше људе са собом. Не можемо третирати развој лидерства као ставку са контролне листе. Он мора бити императив за наш пословни успех. Да бисмо то урадили, морамо имати холистичкији, повезанији и усклађенији приступ. Све почиње, према вашој поенти, са лидерством на врху.
Укупно: Мислим да све почиње са лидерством на врху и вођењем тог искреног разговора. Мислим да величине организација варирају. У групи од 40 људи, можда бисте могли да обавите разговор један на један са сваким чланом тима. Ако сте у BW-у и имате 13,000 људи, можда бисте желели да размислите о спровођењу неке врсте анкете о ангажовању или култури како бисте разумели шта се заиста дешава у вашим тимовима, да бисте имали неке стварне податке.
Тешко је. Имам много интуиције у вези са стварима, и оно што учим је да би то могло бити истина, али да ли постоје подаци који то заправо подржавају? Мислим да уместо да некога прихватамо здраво за готово и истину, постоје начини да вам помогнемо да разумете шта се дешава у било којој организацији, у било ком одељењу под вођом.
Мислим да то мора да почне са тим. Неко би могао да помисли, па, то је глупо. Желите да разговарам са својим руководећим тимом? Да. Зато што мислим да се људи заиста муче са тим. Водити праве разговоре, не стајати на отвореном, то је оно што видим, само покушавати да се што више користи „ја“ језик у томе и не говорити у име целе компаније. Како се осећате у вези са овим руководећим тимом? Како мислите да иде? Шта вам је потребно?
Хвале: Шта људи могу да ураде? Ако слушају ово, и можда смо подстакли нека занимљива размишљања, нека изазовна размишљања, шта бисте препоручили људима да почну?
Укупно: Мислим да морате да наведете шта је добро вођство за вашу организацију. Заиста, као вођа, можемо ли да наведемо неке од тих ствари и да ли се слажемо око њих? Охрабрио бих вас да не мислите да 20 ствари мора бити најважније. Вероватно бих претпоставио да би неки наши психолози рекли пет до осам компетенција за почетак.
Можемо ли се око тога сложити као лидерски тим? То би било једноставно — нећу рећи лако. Био би то први корак за почетак као лидера. Затим, ако водите тим и не видите да се оваква врста разговора одвија на високом нивоу лидера, то не значи да не можете водити разговор са својим тимом.
Ако сте вођа тима и имате одређени распон бриге, обавите тај разговор са њима. Шта им је потребно од вође? Затражите повратне информације. Како се сналазите?
Хвале: Ако сте организација, можда бих размислио о мапирању свих иницијатива које имате у току. То би чак значило разумевање, као што је наша пословна визија, каква је наша стратегија и да ли се директно повезујемо са нашим иницијативама везаним за људе? Мислим да би то била веома добра интуитивна провера како бисте били сигурни да новац који трошите на таленте омогућава ваш пословни успех.