Ове недеље славимо објављивање новог, ревидираног и проширеног издања Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице, председника удружења Бари-Вехмилер, Боба Чепмена, и књигу Раџа Сисодије о путовању Боба и Барија-Вехмилера ка истински људском лидерству.
У данашњем подкасту желимо да поделимо причу о Бобу и утицају књиге на једног одређеног лидера. Џејсон Липерт је...
Председник и извршни директор Липперт Цомпонентс, глобални добављач широког спектра високо инжењерских компоненти за водеће произвођаче рекреативних возила, аутомобила, пловила и монтажних кућа. Такође послују на суседним тржиштима, укључујући угоститељство, транспорт, грађевинарство и пољопривреду.
Липерт и Бери-Вемилер су веома сличне величине, обоје су део треће генерације породичног вођства. И обоје имају сличне вредности када је у питању управљање животима током периода њихове бриге.
У овој епизоди разговарам са Џејсоном о његовом путу ка лидерству. Како је постао истински људски лидер и шта је то значило за Lippert Components. Како приступају лидерству и личном развоју. Како приступају раду у заједници и зашто је то важно за њихову културу компаније. Такође говоримо о утицају Боба и... Сви су важниимао је на његово вођство и његову компанију.
Препис
Џејсон Липерт: Следеће године пунимо око 70 година. Почели смо као породична компанија, а данас смо јавно трговани. Продали смо акције јавној компанији 1997. године када смо вредели око 100 милиона долара.
Данас смо премашили 5 милијарди долара прихода, али данас имамо око 4 милијарде долара са око 13,000 чланова тима. Послујемо на 13 европских локација, али већина нашег пословања је у Северној Америци, а већина је овде где нам је седиште у Елхарту, Индијана. Вероватно 40-50% наших укупних производа и прихода долази из овог подручја овде у северној Индијани.
У нашем асортиману производа, углавном 40% нашег пословања су компоненте за рекреативна возила. Производимо много критичних компоненти за камп-приколице, али мање од 10% нашег пословања је у производњи чамаца и снабдевамо произвођаче поморске опреме. Снабдевамо транспортне производе и тржишта попут аутобуса, школских аутобуса и тешких аутобуса.
Имамо посао са резервним деловима који подржава и индустрију кампера и поморску индустрију. Затим имамо и аутомобилско тржиште резервних делова које смо купили пре око пет година. Поново, укупни приходи су око 4 милијарде долара, а 40% је од кампера. Остатак су та друга крајња тржишта о којима сам говорио.
Брент Стјуарт: Да ли желите да се проширите на друга тржишта? Да ли је то делимично разлог зашто сте се упуштали, зар не, то је каламбур, у ове друге области?
јасон: Да, почели смо, скоро 90% смо били кампери, и када је дошла рецесија, велика финансијска рецесија 2008–2009, некако смо изашли из тога и рекли, превише смо се упустили у кампери да бисмо наставили да растемо и да се крећемо оваквим циклусима. Дакле, ушли смо у приколице за комуналне услуге, аутобусе и бродове. Урадили смо неке наше европске послове 2016. године, мислим да смо тада тамо почели.
Наше пословање са постпродајним производима је било у тој последњој деценији. Дакле, током последње деценије и по, додали смо ове различите ноге столице. Али, рекао бих да не тражимо, није да тренутно не тражимо нова крајња тржишта и сегменте.
Само што имамо много писте за раст у сегментима који нису кампери, што смо покренули у последњих, назовимо, 15 година. Дакле, заиста настављамо да користимо писту коју имамо тамо која је отворена, и наставићемо то да радимо, а обавили смо 75 аквизиција откако водим компанију. Дакле, много се бавимо спајањима и аквизицијама.
Брент: Ви сте, дакле, компанија треће генерације. Ви сте трећа генерација ваше породице која води компанију. Реците ми мало о пореклу вашег наследника.
јасон: Мој деда, који је преминуо пре пар недеља, у стотој години живота, основао је компанију 1956. године, и заправо је његов примарни производ за идеју био поцинковани кров за мобилне кућице. Вратио се из рата, није имао новца, па је нашао некога ко би инвестирао у његову идеју и почео је да гради поцинковане кровове за мобилне кућице. То је радио неко време.
Мој тата је преузео посао '79, повећао га са 5 милиона на 100 милиона '97, и ту сам ја дошао '94. и преузео посао '99.
Као што сам рекао, преузела нас је јавна компанија и дали су нам много капитала за органска улагања, али смо почели са аквизицијама 2003. године, и направили смо неке заиста добре, и брзо смо расли, а они су желели да нам дају више новца за аквизиције, тако да смо између 2003. и 2013. године правили добру комбинацију снажног органског раста и снажних спајања и аквизиција.
Брент: И колико дуго сте генерални директор?
јасон: Био сам извршни директор компаније Липерт од 03. године, а целе јавне компаније од 2013. године.
Брент: Реците ми мало о вашем лидерском путу. Када сте, очигледно, у породичној компанији, то је мало другачије него када сте ушли хладно, јер на неки начин одрастате у послу. Можда не обраћате пажњу на то, али то је ту у ДНК и ту је око вас. Када сте се укључили у посао, реците ми какво је било ваше лидерско путовање.
јасон: Када сам дошао у посао, мој тата ме је некако убацио у део нашег посла који се бави заваривањем, па сам научио да заваривам и заваривао сам око 18 месеци на производним линијама, учећи како да направим производ, што ми је заиста пружило добру тачку гледишта да видим кроз шта чланови нашег тима пролазе на првим линијама производње, а то је нешто што нисам научио на факултету.
Нисам похађао много часова менаџмента и бизниса, али то је нешто што никада нисте научили кроз књиге и седећи у учионици. Тако да је то било заиста, заиста корисно да стекнете заиста добро разумевање шта је потребно да би производни посао функционисао.
Нажалост, међутим, у производном послу 90-их, научите много лоших навика. Много лоших ствари се дешавало. Мислим, управо сте прочитали Свако је важан и можете, знате, била је то иста ситуација. Знате, људи нису били, сви су били веома себични. Менаџмент је био себичан. Радило се о томе шта можете да урадите за мене у овом тренутку?
А када нешто ниси урадио како треба, то је било викање и вриштање и много лошег понашања, токсичног понашања. Али, знате, ја сам то посматрао као заваривач. Гледао сам како се то дешава и, једноставно те не припремају за такве ствари у школи.
Дакле, некако сам се у то увукао и постао сам нестрпљив као вођа и ствари нису ишле по мом. Било је у реду, отпустили бисте некога или бисте га брзо преместили или бисте се узнемирили. Моје вођство је било производ онога што сам видео током, знате, првих неколико година у послу. И брзо смо расли, тако да сам имао веома, улагао сам 100% свог времена у посао. Спавао сам у фабрици. Дакле, оно што нисам схватио рано је како то утиче на друге чланове тима који имају породице и животе ван компаније.
Дакле, укратко, заиста нисам научио прави начин вођења. Знате, више се радило о победи. И ја сам то категорисао као да се више радило о победи по сваку цену, а не о победи на прави начин.
И на крају сам се много упустила у своју веру и молитву и добила неке добре увиде од Бога о томе, рецимо, која је моја сврха у животу са што више људи, јер морамо да утичемо и да се понашамо позитивно овде.
И онда, отприлике у исто време, упознао сам Боба. Ко ми је заиста помогао да разумем како да преиспитам и преобликујем културу и пословање засновано на вредностима да бих то користио као темељ, уместо да се питам, шта је потребно да би се данас победило?
А онда су ствари током последњих 11 година на овом културном путовању биле трансформативне за многе лидере у компанији, не само за мене.
Брент: Да ли је постојао неки подстичући инцидент који вас је навео на ту интроспекцију или је то била само нека врста кулминације свега, или како је до тога дошло?
јасон: Знате, Боб је имао своја три откровења, а ја сам заправо имао два. Једно је било само пуно молитве, као што сам рекао, пуно промишљене молитве и намерне молитве на тему, знате, Боже, која је моја сврха? И, знате, и онда, као што сам рекао, баш када сам проводио више месеци у молитви, био је позив да спонзоришем, знате, догађај о лидерству овде у заједници на који је мој пријатељ довео хиљаду лидера, и добио сам TED говор о истински људском лидерству, и послушао сам га, и уложио сам сав свој новац у црквене или породичне службе и породичне добротворне организације, породично оријентисане добротворне организације, дечије добротворне организације у околини.
Дакле, јако сам забринут око тога где иде наш новац. А када је рекао, хеј, треба ми да спонзоришеш ову конференцију о лидерству за петоцифрени износ, помислио сам, то није место где улажемо новац. А овај човек је веома упоран.
Он ми је добар пријатељ и стално се враћао и говорио: „Хеј, довешћу било кога кога желиш да дође. Само ми реци кога желиш овде. Ја ћу то средити.“
Само ми треба. Заиста ми треба да спонзоришеш. Па, рекао сам, па, ако можеш да доведеш Боба Чепмена, јер сам чуо понешто о тим момцима и прочитао сам његову књигу, спонзорисаћу.
Позвао ме је следећег дана и рекао: „Хеј, имам га.“ Рекао сам: „Кога имам?“ Рекао је: „Имам Боба.“ Долази да говори, послаћу ти формуларе за спонзорство и можемо да покренемо ову ствар. Рекао сам: „У реду.“ Али тај догађај је довео до мене и око 50 мојих најбољих лидера у послу.
Имали смо два и по сата са Бобом након говорног ангажмана у којем смо обојица учествовали. Буквално смо га питали. Натерао сам све да прочитају књигу.
Рекао сам, мењамо ствари. Рекао сам, Боб ће нам дати два сата свог времена, зато дођите са питањима јер морамо да схватимо како да ово урадимо у стварности, а не само да размишљамо о томе.
Брент: Знаш, пролазиш кроз овај тренутак интроспекције. Вероватно си се јако напрезао. А онда имаш неку врсту кризе да схватиш која је твоја сврха у овоме или која је сврха свега овога. А онда чујеш овај TED говор, а онда разговараш са Бобом лично. Које су неке од ствари које су те заиста погодиле, а које си тада чуо од Боба?
јасон: Знате, мислим да је много тога била једноставно култура усмерена на вредности где су вредности звезда северњача. И, знате, морамо људе упознати са тим вредностима и третирати људе као људска бића. Достојанство се стално појављивало у тим разговорима.
Знате, ови људи, још једна ствар која ми је јако одјекнула јесте, хеј, како се опходите према тим људима, како улазе у кућу када се врате кући увече.
И то ме је заиста навело да станем и размислим, човече, ако стварамо лоше дане многим људима због начина на који се према њима опходимо, једно је ако имају личне околности. Друго је ако стварамо та лоша осећања зато што се према њима лоше односимо или се према њима опходимо неправедно или их не водимо добро.
Иду кући и, знате, како очекујете да то изнесу код куће? Фрустрирани су, депресивни су, анксиозни су, имају свакаква негативна осећања. И, знате, почео сам да размишљам о томе, човече, како се то одражава на животе мале деце?
И то ми се једног дана кристалисало. Боб се вратио и желео је да види неке ствари које смо радили у нашем послу неколико година након што смо се први пут срели. Одржао је кратак говор.
Мало сам причао испред једне од наших фабрика. И он је поставио питање како би неки људи добили сведочанства о томе како је култура направила разлику у њиховим животима. И рекао је, неки господин је устао и рекао је: „Радим за Липерт тек четири месеца јер ја кувам код куће.“
И рекао је, моја шестогодишња ћерка ми је пришла док сам кувао. И она каже, тата, зашто се више не враћаш љут с посла? И управо у том тренутку се види утицај који родитељ може имати, посебно на децу, због начина на који се враћа кући, било у добром, заиста добром окружењу, зато што су цео дан добро вођени и заиста су учили да се добро воде, или су цео дан лоше вођени и лоше се воде, зато што им нико не даје охрабрење или подстицај да буду бољи. То су неке од ствари које су се заиста истицале у нашим раним разговорима.
Брент: Када сте повели тих 50 лидера са собом на тај догађај и рекли им да се припреме, постављају питања, прочитају књигу и све то, после догађаја и када сте провели то време са Бобом, каква је била њихова реакција на то? Да ли је било скептика? Да ли су сви били присутни? Да ли су били збуњени? Каква је била реакција?
јасон: Реакција је била, човече, имамо много посла, јер сва питања која смо постављали, нисмо радили ништа од тога.
А онда је Боб имао веома, знате добро Боба, мислим, имао је веома специфичне реакције и коментаре и упутства, знате, о томе како да се позабавимо било којим од ових питања и проблема и изазова за које смо мислили да бисмо могли имати. Дакле, то је било заиста корисно из те перспективе.
Мислим да су људи осетили мало олакшање када су сазнали, ох, сада имам неке одговоре. Боб се увек ослањао на вредности и бригу, давање људима свега од себе и добро вођење.
Брент: Дакле, вратите се уназад и водите ове дискусије и схватите, богами, имамо много тога да урадимо. Какав је био посао од тог тренутка? Какав сте посао почели да радите да бисте стигли тамо где сте желели да будете?
јасон: Да, тако да је током наредних 10 година од тог тренутка, било много постепених корака. Увек некако категоришем наше путовање као ствари, одређени кораци су постали веома кристално јасни. Направили смо их, а онда би се појавио следећи корак, и ми бисмо направили тај корак.
Све што смо радили последњих 10 година јесте да смо предузимали кораке, а наша култура се развијала и расла као резултат тога. Почели смо тако што смо смислили неке основне вредности и рекли: „Хеј, којим вредностима желимо да живимо овде у компанији и да окупимо наше тимове око њих како бисмо могли да кажемо: „Хеј, којим вредностима желимо да живимо овде у компанији и да окупимо наше тимове око њих како бисмо могли да кажемо: „Хеј, гледајте, ово смо ми и ово су наше вредности. Ако не можете да се ускладите са овим, онда једноставно не можете да останете овде јер неће функционисати.“ Када смо кренули путем вредности, почели смо да морамо да отпуштамо неке људе из компаније јер је било јасно да не желе да се ускладе са вредностима, да ураде део напорног рада који је био потребан као резултат тога: „Хеј, гледајте, учинићемо да култура функционише.“
То ће бити много напорног посла. Неки људи су једноставно желели да раде оно што су одувек радили јер је лакше. Оно ка чему смо гурали људе јесте, хеј, гледајте, водићете себе другачије. Мораћете другачије да водите људе. На крају смо дошли до лидерских вредности. Рекли смо, ако желите да будете члан тима овде, морате да се ускладите са основним вредностима.
Ако желите да будете лидер овде, морате се ускладити са овим лидерским вредностима које имамо и основним вредностима, јер, будимо реални, већина људи је унапређена у прошлости у послу попут нашег зато што су били најбржи заваривачи, најбржи монтажери. Једноставно су много знали. Овде су већ 20 година. Били су фине особе. Сваки дан су долазили на време. Мислим, можете навести стотину различитих разлога зашто су људи унапређени.
Ниједан од тих разлога није значио да су били или дефинисали лидерство на прави начин. Дакле, редефинисали смо лидерство за наше лидере и рекли, сада, ако желите да водите овде, није довољно само бити, много знати. Нисмо довољно добри да бисмо били тачни сваки дан или генерално добри људи.
Мораћете да радите на свим овим лидерским вредностима. То су ствари попут скромности и склоности ка коучингу. Морате бити мотиватор. Морате бити ефикасан комуникатор. Морате бити вођа који служи другима. Мислим, учимо их свим овим концептима и говоримо им, хеј, оцењиваћемо вас на основу ових ствари и тамо где вам је потребан рад, то је све што желимо да урадите је да радите на тим стварима.
Ако вам мотивација не долази природно, погледајте видео на Јутјубу. Ево неколико ресурса. Желимо да мотивишете чланове свог тима, стварима које раније нису морали да раде, јер смо им само рекли, хеј, гледајте, појављујте се на послу сваки дан, побрините се да се посао обави и победите.
Брент: Како је то довело до оснивања ваше сопствене академије лидерства?
јасон: Основне вредности су биле корак. Наше лидерске вредности за наше лидере биле су корак. Укључивање лидерских тренера у посао како бисмо могли да научимо наше мушкарце и жене на првој линији фронта како изгледа лидерство, уместо да само кажемо, хеј, научите то сами или урадите најбоље што можете.
Стално људима говорим, ако желите да култура заиста процвета, морате имати ресурсе за то. Не можете то само ставити на тацну људских ресурса. Они имају довољно посла, а култура је сложена и тешка и захтеваће ресурсе. За то су вам потребни људи. Ангажовали смо тренере за лидерство. На крају смо ангажовали неколико свештеника. Ангажовали смо некога за академију лидерства јер смо, после шест или седам година, имали људе који су нам куцали на врата, било да се буквално појављују овде и питају како могу да уче и уче из наше културе и постављају нека питања, или слањем порука на друштвеним мрежама или само имејловима и слично.
У том тренутку је постало заиста јасно, део Божје визије коју је имао, мислим, за нас јесте да имамо већи утицај од само 13,000 чланова тима и њихових породица овде. Ако можемо да помогнемо другим предузећима, баш као што је Боб помогао, да започну своја културна путовања и почну да утичу на чланове тима и њихове породице на заиста позитиван начин, и на крају би могли да утичу на друге компаније због примера који постављају тамо.
На крају долазимо до тачке где нико неће желети да ради за компанију која нема ову врсту културе. Оно што сам открио, а мислим да сте вероватно и ви открили у компанији Бари-Вехмилер, јесте да када се сијалица једном упали, никада се не гаси. Не пробудите се једног дана и не кажете, да, мислим да ћемо се вратити на оно што смо били пре. То једноставно није опција. Како палимо сијалице за друге компаније, мислим да то може имати озбиљан утицај на свет током времена, јер се ово таласање само наставља.
Брент: Мислим, ви сте обавили много аквизиција. Ми смо обавили много аквизиција. И једна од ствари о којима говоримо у том смислу јесте да људи долазе одакле долазе. Имају сва та искуства и сав тај пртљаг који носе када дођу у вашу породицу. И зато, морате их упознати тамо где јесу.
Али не мислим да људи икада кажу да желе да се врате. Али мислим да постоје неке од ових особина, ових лоших лидерских особина, које сте описали одрастајући и виђајући их. Тешко их је стећи, знате, то је као одрастање у дому где родитељи не показују пример одличног понашања. Када одрастате у лидерским окружењима где се не показује пример одличног понашања, лако је не желети да будете такви.
Али онда је такође лако упасти у те замке, вратити се на стари начин рада јер је то било толико укорењено у вама толико дуго времена. Знате, као, био сам на линији, и викали су на мене, па сам викао на следећег типа, и он је викао на мене, знате, као, тешко је више то не радити.
јасон: Да. Поготово када сте под притиском и имате финансијске показатеље које морате да остварите или имате производну квоту коју треба да испуните, знате, постоји притисак у пословном окружењу јер је у питању опстанак у многим аспектима. Ако не остварите те показатеље или квоте, онда посао почиње да пропада. Али то је начин на који постижете те показатеље и квоте омогућавањем, оснаживањем и заиста охрабривањем људи да воде себе и воде своје тимове заиста, заиста добро. Добијате експоненцијални раст тих показатеља о којима заиста не размишљате ако једноставно послујете као што смо радили у прошлости.
Брент: Тај осећај жеље за сталним усавршавањем и жеља да будете бољи је оно што се надате да је добра особина и код једног од ваших вођа. Јер чак и када паднете, ако се можда вратите на нешто, нада је да ће имати самоспознају да расте из тог искуства и да сваки пут буде бољи.
Смешно је јер су моји родитељи сјајни, сјајни људи. Како старите, видите, када подижете своје родитеље, видите пукотине у њиховом оклопу, знате? И онда желите да не... Постоје понашања која не желите да поновите у својој породици. И зато је родитељство тако добра метафора за лидерство.
јасон: Да. Мислим да смо се овде позабавили тим проблемом, оним којим смо се научили. И опет, то је био још један корак у последњих неколико година који смо одлучили да предузмемо, знате, да бисмо се позабавили тим тачно тим проблемом о коме говорите код људи, да их усмеримо на пут раста.
Ако растете као људско биће, на крају ћете схватити да имате на чему да радите. Али у чему је проблем? Већина људи нема план раста. Немају, знате, посебно када погледате производњу, знате, радну снагу у плавим оковратницима или чак, знате, радну снагу у канцеларијама. Годинама нисам имао план лидерства или, знате, план личног раста. Али оно што данас радимо јесте да имамо циљ да 100% чланова нашег тима има планове личног раста.
Јер ако се лично развијају, постаће бољи. Боље ће водити себе. Боље ће водити тимове. Знате, мотивисанији сте као људско биће када имате раст испред себе и записујете своје циљеве и свој акциони план, а у неким случајевима имате и партнере за одговорност у послу или породици који ће вам помоћи да идете ка тим циљевима. Али већина људи не записује своје циљеве за сопствени лични раст. Зато смо сматрали да је одличан корак, као што сам рекао пре неколико година, да свако људско биће у послу расте.
А онда ће они једноставно донети више енергије, страсти и позитивности у посао, а то ће бити добро за посао. Оно што сам такође открио јесте да сам данас имао сесију слушања, што је био још један корак. Радим то са једном фабриком сваке недеље са другим лидерима, од првих линија до њиховог највишег менаџмента. То је једноставно сјајно. И једна од ствари о којима разговарамо је, знате, који су ваши циљеви? И људи се озарују када причају о својим личним циљевима. Многи од ових циљева су усмерени на, мислим, желим да ми породични живот буде бољи. Желим бољи однос са супругом, бољи однос са децом. Само желим да вечерам са децом као породица без телефона три вечери недељно.
Мислим, не бисте веровали какви циљеви произилазе из овога, али они ће на крају побољшати породичну јединицу. И мислим да је то оно што овом свету тренутно највише треба, јаче породичне вредности, јаче породично вођство. И мислим да ми као предузеће можемо помоћи у томе тако што ћемо људе научити како да расту.
Брент: Дакле, ви не помажете само својим саиграчима да остваре професионалне циљеве, већ и животне циљеве.
јасон: О, да. Да, мислим, мислим искрено, свима стално говорим, мислим да је лична страна важнија од каријере. Мислим, знате, тешко је направити каријеру. Па, пре свега, нико никада неће више марити за ваш посао него за свој лични живот. Дакле, организујте их како треба, јер мислим да ако покренете и развијете лични живот, онда се могу пробудити и рећи: „У реду, једна од ствари у мом личном животу је моја каријера.“ Које циљеве у каријери желим да имам? Шта желим да урадим да бих био бољи на послу?
Зато што толико људи свакодневно долази на посао, само ударајући у сат, и овде су да би добили плату, зарадили за живот и отишли кући. Али ако можете да их натерате да расту на личној страни, а затим да се отворе, хеј, гледајте, како да развијемо вашу каријеру овде? Шта желите да радите што не радите? Само отворите људе за те ствари. Мислим да то побољшава породичну јединицу, побољшава посао, сви добијају.
Брент: Оно што ми описујете јесте да ви стварате ово, о чему много причамо, ово окружење бриге које се протеже на некога и ван његовог времена у ваша четири зида. До места где им пружате безбедно окружење јер узимате у обзир цео њихов живот, не само 40-часовну радну недељу. Кладим се да је некој HR особи глава до сада експлодирала.
јасон: Добро. Морамо да преиспитамо оно што радимо јер оно што радимо у великој мери не функционише у већини предузећа.
Брент: Џејсоне, када доводите нове компаније, ми их називамо усвајањем. Сигуран сам да слично размишљате о њима. Када стичете нове компаније, када доводите нове компаније у породицу, како то изгледа за вас? Како их уводите у ову културу која им је можда толико страна, коју нису искусили и са којом се можда не осећају пријатно? Како то функционише?
јасон: Да, имамо културни план, и то је прва ствар коју покрећемо када слетимо првог дана. И управо је то. Као да укључујемо породицу, али имамо вредности, култура је важна.
Већина компанија које смо купили, можда имају вредности, можда немају, али нема структурираног, у мањим предузећима која купујемо, генерално нема правог структурираног културног правца. То је само, хеј, гледајте, радите добар посао, будите добри лидери. Нема дубине у томе; они се труде.
Дакле, само уводимо структуру да бисмо рекли, погледајте, поново, ово су наше основне вредности. И наше очекивање је, ако не можете да ускладите основне вредности као члан тима, или чланови вашег тима не могу, онда се очекује да их тренирамо или да их морамо избацити из посла. Јер ће на крају, они натерати добре људе да оду.
Знам да Боб има мало другачију филозофију по том питању, о „кружењу око аутобуса“. Знате, док га не покупе. И ми то радимо. Али на крају крајева, не желим да добри људи одлазе, а токсични људи који једноставно нису на месту где желе да се играју у свету културе на начин на који су наша очекивања усклађена са нашим вредностима и лидерским квалитетима. Морамо овде доносити тешке одлуке.
Али на крају крајева, ми их окупљамо. Разговарамо са сваким људским бићем у првој недељи, један на један, тако да не разговарамо са великом групом људи и кажемо: „У реду, то је то“. Веома смо намерни да људима покажемо да нам је стало. Људи знају да је ово стварно, да озбиљно схватамо културу и добро вођство и ствари на којима ћемо им помоћи да раде током наредних месеци док се интегришу.
Поново, имамо приручник, тако да је све записано. Не морају да погађају шта покушавамо да урадимо како бисмо осигурали да су културе усклађене. Као што сам рекао, обавили смо 75 аквизиција у последњих 25 година. Оно што могу да вам кажем је да, а управо смо завршили неколико овде у априлу, људи се враћају и кажу, ово је невероватно, нисмо знали да је ово могуће урадити у послу. Хвала вам на свим ресурсима које дајете са аспекта коучинга где имамо коучи који одлазе у те објекте, подучавају мушкарце и жене на првој линији фронта о томе како изгледа добро вођство и шта су наша очекивања од лидера у овој компанији.
Друштвени рад који обављамо, то је био још један корак који смо предузели. 125,000 сати друштвено корисног рада сваке године. Свака фабрика мора да обави три сервисна догађаја; то је заиста једноставно. Али имамо четири особе у особљу које раде све планирање за те догађаје.
Дакле, све што треба да ураде је да се појаве, схвате где желе да иду. Наше особље ће обавити планирање, а све што треба да ураде је да се појаве и послуже. Они обављају служење, погледају програм капелана, обуку, вредности, погледају све ово и, боже мој, ово је озбиљно. Овако би права култура требало да изгледа. И то је добро за све.
Брент: Хтео сам да вас питам о програмима Липерт Кеарс. Како сте их изградили? И какав је утицај који сте видели од тога?
јасон: Мислим да је пре свега то што нас је Бог створио да служимо. Као да то није предмет расправе. А када служимо, испуњавамо ту сврху. Као да се осећамо испуњено. Осећамо се као да је ово невероватно. Дакле, мислим да је најтежи део, опет, за наших 13,000 чланова тима који раде у производним погонима, склапајући производе.
Многи од њих нису служили на смислен начин. Можда су нешто урадили за своју цркву или шта год, или тренирали бејзбол тим. Али на крају крајева, доћи у продавницу хране и довести 40 људи и служити један поред другог, или отићи да очистите парк са групом од 30 колега, или отићи у дом за старије и седети са људима у дому за старе, такве ствари, мислим, можда нису биле тако честе.
Дакле, учинили смо им стварно лако, све што ће урадити јесте да се појаве. А ми кажемо, хеј, поведите супружника, поведите децу, дођите сами, шта год желите да радите, покушајте да то буде лако. И мислим да је то било најтеже за људе, барем сам разговарао са много људи који су ишли на догађаје са компанијом и држали предавања.
Људи ће ми рећи да није да нисам желео да служим, само нисам знао како. Зато им олакшавамо. Јер све што треба да ураде је да се појаве и ангажују сат и по. И они оду. И мислим да је то део трансформације коју видите код наших људи у компанији. Мислим да је то као наши планови акције за лидерство или планови личног и професионалног раста, служење је један од разлога зашто људи кажу, знате шта, радио сам у пет или шест других предузећа, никада нећу напустити ово место јер су ме упознали са овим, и ми идемо да служимо.
И то је једна од ствари које волим код ове компаније. Дакле, сви знамо да је мала флуктуација запослених добра за посао. Мала флуктуација ствара ефикасност, ствара добар квалитет, добре безбедносне евиденције, иновације, све врсте ствари које се дешавају када задржавање запослених расте, а флуктуација опада. Дакле, опет, то помаже и послу. Не само да помаже у трансформацији живота људи.
Брент: Рекли сте нешто што је било заиста фасцинантно, да људи једноставно нису знали како да служе. И то је занимљива ствар за размишљање, не само када је у питању рад у нашим заједницама, већ и када је у питању интеракција са другим људима у послу, са осталим члановима тима. Разговарајте о томе како је то утицало на то да учење како да се служи ван фабрике помаже људима да науче како да служе другима унутар фабрике.
јасон: Да, мислим да је то само једна од наших лидерских особина. То је служење вођству, а многи људи нису знали шта то значи. Можда су већ чули тај термин. Служење људима напољу дефинитивно помаже да схватите шта је служење људима. Ради се о томе шта људе учимо. Ради се о томе да не стављате себе на прво место. То је као да стављате друге на прво место. Не морате бити лидер у компанији да бисте били служећи вођа. Мислим да је то други велики „аха“ тренутак за људе. То је као, ох, ја сам служећи вођа и не водим никога. Само добро водим себе. Идем и служим другим људима и то ме чини служећим вођом.
Када сам у фабрици и радим у тиму као појединачни сарадник, служим члановима тима око себе, што помаже тиму. Дакле, мислим да само упознавање тог концепта, како би га сви разумели и примењивали, само побољшава посао. Али мислим да то може да резултира бољим људским бићем од члана тима.
Бринемо се о многим својим проблемима и многим својим проблемима и многим својим анксиозностима и мислима о депресији и сличним стварима када можемо да научимо како да усмеримо пажњу на друге људе уместо да увек мислимо на себе. Мислим да то помаже са аспекта менталног здравља. Мислим да постоје све врсте користи од учења како бити прави лидер који служи. Али зато је било важно да то уврстимо у наших пет лидерских квалитета.
Брент: Па, као што ви кажете, а и ми кажемо, бизнис може бити сила добра. Овако бизнис може бити једна од најважнијих сила добра, знајући да начин на који водимо утиче на начин на који људи живе и излазе, враћају се кући, одлазе у заједнице, имајући ту чврсту основу сваког дана.
јасон: Да. Када једном у кварталу имамо прославу Академије лидерства са компанијама које долазе, то је једна од најважнијих ствари о којима разговарамо, а то је да их научимо како да то ураде. То је увек једна од главних поука када дођу друге компаније, а онда, наравно, радимо много на друштвеним мрежама и слично.
Дакле, постоје разне добре примере где људи гледају на то, а да чак не морају ни да дођу и разговарају са нама. Кажу, ох, можемо ми то да урадимо, то звучи тако, или хеј, Липерт то ради, друге компаније почињу да раде, можда би требало да размислимо о томе да откријемо како да служимо нашој заједници. Дакле, мислим да сам добар пример прави огромну разлику.
Брент: Џејсоне, раније смо причали о плановима раста, плановима личног раста. Који је твој план раста?
јасон: Па, имам личне и пословне циљеве, али опет, држећи се личне стране, један од мојих циљева ове године је био да запамтим 30 библијских стихова током године. Нисам запамтио. Читао сам Библију сваки дан, али нисам запамтио стихове, и то је био само корак за који сам знао да морам да направим и почео сам да то радим. Фантастично је за моју веру и једноставно за мој лични живот.
Радим на неким стварима код куће са стрпљењем са децом и једноставно учим више самоконтроле и неке кораке које имам тамо да вежбам када одем одавде после 10-Неких дана радим 12 сати дневно и идем кући без много горива у резервоару и смишљања. Имам два дечака од 13 година, једног дечака од 17 година и ћерку од 21 године код куће. Понекад уђете у кућу и тамо се дешавају неке прилично занимљиве ствари, и морате бити у стању да покажете мало самоконтроле. Радим на томе.
Са пословне тачке гледишта, имам све врсте добрих пословних циљева. Али их делим са својим колегама када седимо на сесијама слушања као што смо данас. Они деле своје; ја делим своје.
Увек ме питају који су моји. Зато једноставно стекнемо ову добру навику да записујемо циљеве и делимо их. Зовемо их планови акције за лидерство. Дакле, имамо двострану картицу где могу да ставе своје личне циљеве на једну страну, а своје пословне циљеве на другу. Већина чланова тима је држи код себе или је држи око своје радне станице или слично, јер о тим стварима разговарамо на послу.
Брент: Хвала вам пуно што сте наш партнер и што покушавате да промените начин на који људи гледају на ове ствари. Имате ли неке наде за будућност или нешто за крај што бисте могли рећи о вашим очекивањима за будућност?
јасон: Да. Па, мислим да се враћајући на време када нас је Боб првобитно инспирисао, увек се сетим, посебно када разговарам са другим предузећима, утицаја који можете имати постављањем правог примера у култури и лидерству.
Тај пример који нам је Боб дао инспирисао нас је да урадимо неке прилично невероватне ствари. Тврдио бих да не бисмо радили неке од ових ствари, или већину њих, или све њих, без Бобовог примера и примера Барија-Вехмилера. Стално људима говорим, не потцењујте утицај који можете имати. Јер погледајте како смо ми утицали на нас, а утицали смо на стотине других компанија. Утицали смо на хиљаде људи овде.
Не знам на колико смо њих утицали у другим компанијама, али све се то враћа кроз утицај који су Бари-Вехмилер и Боб имали на нас. Дакле, ја сам заиста оптимистичан у погледу будућности јер мислим да предузећа неће имати избора током времена због дигиталног света и колико брзо се ове ствари шире и колико људи стичу искуства у компанијама попут наше. Неће желети да иду и раде за место које вас третира као смеће.
Они једноставно нису, јер знају да не желе да се носе са тим. Радије би, то је јасно у студијама и подацима, да људи радије зарађују мало мање новца и да буду третирани заиста, заиста добро, него да зарађују мало више новца и да буду свакодневно понижени. Дакле, надам се да ће се овај талас наставити ширити и дотицати друге компаније и друге лидере, и да ће једноставно постати део начина на који људи и извршни директори воде своје пословање кроз боље моделе лидерства и моделе културе попут оног који ми имамо. Дакле, хвала на инспирацији.