Протекла недеља означила је важну прекретницу у историји наше компаније. То смо објавили Kyle Chapman сада је извршни директор компаније Barry-Wehmilleр, поред своје постојеће позиције председника. Његов отац, Боб Чепмен, који је био генерални директор од 1975. године, наставиће да обавља функцију председника Управног одбора.
Бери-Вемилиром управља Чепмен од 1957. године, када је Вилијам А. Чепмен, Бобов отац, постао председник након што се четири године раније придружио Бери-Вемилиру.
Ово је веома узбудљиво време за нас овде у Бари-Вехмилеру. И да бисмо прославили овај тренутак, у овом подкасту вам доносимо разговор између Боба и Кајла где говоре о историји породичног власништва над Бари-Вехмилером. Говоре о наслеђу лидерства. Говоре о транзицији, шта она значи за компанију и наше људе. И шта то значи за будућност. И чућете много о томе како бизнис може бити сила добра.
Пре неколико недеља смо најавили ново ревидирано и проширено издање Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице, књига коју је Боб Чепмен написао заједно са Раџом Сисодијом, а која бележи путовање Боба и Барија-Вемилера. Боб и Кајл такође говоре о књизи и њеном значају, а Боб говори о својој будућности. Упозорење на спојлер: поред тога што ће остати председник одбора, он ће наставити да дели поруку Истински људског вођства још дуго времена. Ову епизоду можете послушати преко свог омиљеног провајдера подкаста или преко линка на горњој фотографији у заглављу.
Препис
Боб Цхапман: Мало историје, мој тата је радио за Артура Андерсена, и банке су га позвале да обави ревизију. Банке су желеле ревизора да им позајми новац јер су биле крхке. Тако се мој тата повезао са Вемилерима и, током тог односа, понудили су му да постане генерални директор и благајник.
И тако, не знам зашто је мој тата то урадио. Знате, зато што му је добро ишло у Артур Андерсену. То је смртно уплашило моју мајку јер је компанија била толико крхка. Али мој тата је преузео ту позицију и придружио се компанији око 1953. године.
Kyle Chapman: А он је био само запослени, генерални директор неколико година, зар не?
Боб: Он је био нека врста генералног директора, у почетку благајника. А компанија је била, породица је била уморна. Није било праве породице. Фред Вемилер је и даље био укључен, али породица је желела да прода компанију и ангажовала је инвестиционе банкаре да пронађу купца, али нико није желео да је купи. Дакле, мој тата је инвестирао, што је за њега било много новца, 30,000 долара средином педесетих година да би купио мали део компаније, само као инвестицију.
Дакле, наша прва инвестиција је била, и једина инвестиција је била тих 30,000 долара средином педесетих. А онда је господин Вемилер умро '57, мислим, негде средином педесетих. Дакле, мој тата је постао председник, али је то и даље била породична компанија Вемилер. Породица Бери је нестала. Дакле, било је то око 1963. године или тако некако, када је једна компанија из Чикага, компанија за факторинг потраживања која је позајмљивала новац на основу потраживања, обратила се мом тати и рекла, знате, можете купити компанију. Позајмићемо компанији, не сећам се износа новца, можда је било 2 милиона долара, шта год да је било. Позајмићемо компанији новац на основу њених потраживања, а онда ће ваших 30,000 долара бити 57% компаније. Мој тата је помислио, вау, знате. То није била његова идеја. Пришао му је инвестициони банкар. Заправо је отишао код осталих руководилаца и рекао: „Не покушавам да то контролишем.“
Ако желите да уложите још новца да бисте учествовали у овоме. А они су рекли, не, мислим, мислим да ћу то избећи. Дакле, тако је наша породица постала контролни инвеститор, што је било средином 60-их. Дакле, наша породица је преузела контролу од породице Вемлилер средином 60-их са овом врстом изазовног извора кредитирања.
Мислим да се звао Талкот из Чикага.
Киле: Твој тата је урадио једну од првих ЛБО-а, откупа уз левериџ. Ко је знао да је тако визионарски настројен? А онда, када те је позвао да се придружиш компанији и зашто?
Боб: Занимљиво је то што много размишљам о овоме, а никада нисам био толико близак са татом. Једноставно нисмо имали много интересовања. Био сам близак са мајком, срећно дете. Али мој тата је имао здравствених проблема, а компанија је била у поразу, па нисам био толико близак са њима. И тек када сам положио испит за овлашћеног рачуновођу у последњој години факултета. Сећам се како је мој тата ходао низ прилаз држећи ово писмо које сам добио јер му је требало три пута да га положи, а ја сам га положио први пут. Дакле, син је одједном процветао око 1965. И тако, одједном, мој тата је имао језик, али никада, никада нисмо разговарали о раду у компанији.
Нисам био заинтересован. Нисмо разговарали о томе. А онда једног дана 1969. године, вероватно у јануару, фебруару '69, пришао ми је јер је почео да ме пита шта мислим о компанији, пошто сам радио у Прајс Вотерхаусу и иде ми сасвим добро, желео сам да будем партнер. Рекао је, па, шта мислите о оснивању фабрике у Арканзасу где бисмо могли да правимо транспортере?
Дакле, рекао бих му своје мишљење. И једног дана ми је рекао: „Да ли би размотрио да радиш на компанији Бери-Веммилер? Потребан ми је неко коме могу да верујем.“ Дакле, моја титула када сам се придружио компанији била је неко коме он може да верује.
Било је толико лоше. Мој тата је био забринут због своје руководне групе која је покушавала иза његових леђа да прода компанију јер је била у проблемима. И тако је једноставно изгубио поверење у свој тим. И тако је моја титула била неко коме је могао веровати.
Киле: И у тој титули, радили сте око целе организације, зар не? Инжењеринг, производња.
Боб: Да. Дошао сам некако неструктурирано, он није имао појма шта ћу да радим. Али имали смо пројекат са Овенс-Илиноисом у то време и рекао је, па, можда можеш да радиш у инжењерству и помогнеш у односу између Овенс-Илиноиса и нашег истраживачког одељења у развоју овог производа.
Рекао сам, у реду, дакле, мој први посао је био у инжењерству. Али лепота уназад је у томе што сам, док је мој тата водио компанију, почео да радим на уговорима о лиценцирању производње, корисничкој служби, финансијама. Дакле, то је отприлике као што увек кажем, ако погледате на сат и погледате казаљке, прилично је једноставно колико је сати.
Али, иза тих руку, постоји гомила зупчаника који раде и који нам омогућавају да створимо време. Дакле, морао сам да погледам иза компаније, и погледао сам производњу, инжењеринг, продају, корисничку подршку. Дакле, имао сам свој ненамерни програм развоја менаџмента који ми је пружио богатство свих ових искустава у прилично поквареној компанији у то време.
Киле: И на крају, мислим због тога како сте у суштини водили компанију, без титуле, али у неком тренутку је намеравао да вас постави за генералног директора или да вас постави за генералног директора. И када је то урадио? И шта сте мислили тог првог дана?
Боб: У стара времена, мислим да нисмо имали извршне директоре. Имали смо председнике. Он је био председник. И тако, вечерамо у „Стејк ен шејку“, локалном ресторану са кухињом из аутомата. И он је следећег дана одлазио са мојом мамом у Аустралију, и вечерамо у „Стејк ен шејку“, једемо хамбургер, и погледао ме је и рекао, знаш, ти заправо водиш компанију, када се вратим из Аустралије, поставићу те за извршног потпредседника.
А онда је умро следећег јутра. Дакле, никада није добио прилику да то уради. Али шест година смо радили заједно, а ја сам радио у сваком аспекту пословања. А занимљиво је то што је када сам се придружио компанији, пошто смо прошли кроз толико изазовних година, количина талената била ограничена. Ако нисам имао бриљантну идеју сваког дана, знао сам да сам нешто пропустио јер је прилика да унесем свеже размишљање у компанију била узбудљива и награђујућа јер сте видели тренутне резултате.
Дакле, када је тата преминуо, био сам некако спреман да преузмем ову лидерску улогу.
Киле: И тада, када сте били само мања компанија, вероватно 18, 20 година.
Боб: 18 милиона долара продаје када је умро.
Киле: А ви сте сада водили организацију, шта сте онда мислили да би могло бити наслеђе Барија-Вемилера?
Боб: Знате, када је тата изненада преминуо, нисам размишљао о томе, али моје понашање је говорило, јер прва ствар која се догодила када је тата преминуо јесте да су нам банке повукле кредитну линију. Рекле су, гледајте, једна је ствар да ми позајмимо шездесетогодишњем господину са којим смо радили, овом тридесетогодишњем клинцу, ми ћемо одустати. Дакле, гледајући уназад, било је прилично трауматично изгубити оца у банкарству, знате, у истој ситуацији. Али моја реакција је била да нећу пропасти овако. Мислим, нисам размишљао о томе, али моје понашање јесте, и зграбио сам ту компанију која никада није ушла у његов буџет.
Финансијски се борила. Банке су тражиле да буду извучене, а он је умро у октобру. Умро је три месеца након почетка фискалне године. У првој години, првих девет месеци периода од 12 месеци, ја сам је водио. То је био најпрофитабилнији период у историји компаније јер сам, као реакција на очеву смрт, као реакција на банке, једноставно преузео компанију и донео невероватан интензитет.
Смањио сам трошкове, знате, унео сам интензивну пажњу, и наш новчани ток се побољшао, и исплатили смо наше банке. И тако, опет, то је био тај интензитет очеве смрти и банака које су нас вукле. Компанија је изгледала као да умире, и тата јесте умро. И тако, моја реакција је била да сам уложио све што сам могао и преокренуо компанију.
Киле: Тата, шта из твоје перспективе значи да смо ми у приватном и породичном власништву?
Боб: Знате, одрастао сам у окружењу где је излазак на берзу био велики догађај, велика прослава на Вол Стриту. И тражили смо, и као што знате, узели смо, издвојили две трећине компаније на Лондонској берзи 87. године. Не зато што смо покушавали да се извучемо из финансијског терета, већ смо покушавали да се извучемо из дугова.
Дакле, изашли смо на берзу у Лондону са две трећине компаније 87. године јер нам је то пружило прилику да отплатимо дуг, да преузмемо две трећине наше компаније. Дакле, задржали смо 30% јавне компаније. Дакле, 35 милиона долара је изашло у јавност, а 20 милиона долара је остало приватно. А циљ је заправо био опстанак. Знате, прошли смо кроз нека заиста тешка времена покушавајући да трансформишемо стару компанију у модерну компанију без ресурса и без много талентованих људи.
И тако, крајњи циљ када сам био млад, био је, дечко, да извођење компаније на берзу донесе велику озлоглашеност, углавном зато што ствара, у теорији, велико богатство. И у својој каријери сам видео многе компаније које излазе на берзу и разговарао сам са многим јавним директорима, и никада нисам упознао ниједног који воли да буде у јавности, јер је ваша способност да се кандидујете на дужи рок угрожена овим краткорочним кварталним зарадама и очекивањима активних акционара и аналитичара.
А бити добар управник људских живота је изазовнији у јавном окружењу него што може бити, јер као приватна компанија можете дугорочно гледати и можете радити праву ствар на дужи рок, уместо да је водите из квартала у квартал испуњавајући очекивања. Дакле, поново, након јавне понуде 87. године која је била невероватно успешна на Лондонској берзи, мислим да су људи послали 1.1 милијарду долара у готовини покушавајући да купе наше акције вредне 28 милиона долара које смо продавали. Дакле, било је невероватно успешно.
Помислио сам, добро, поновићемо то. Узећемо компанију од 20 милиона долара, обавићемо ове аквизиције, а затим ћемо је изнети на берзу јер је то било тако позитивно искуство. Након десет година живота са нашом јавном компанијом, одвојили смо се од чланства у управном одбору јавне компаније. Не бих желео да наши људи изнесу ову компанију на берзу.
Људи кажу, па, зар не желите да то објавите јавно? Рекао сам, апсолутно не. Никада нисам упознао генералног директора за кога мислим да воли да буде јаван. Можда јесу јавни и морају да се носе са тим, али им се то не свиђа. Дакле, бити приватан нам даје шансу да доносимо добре дугорочне одлуке из правих разлога.
Киле: А онда, док размишљате о будућности у наредне три деценије, четири деценије, какво желите да буде наслеђе Бари-Вемилера?
Боб: У почетку, само желим да има будућност. Вероватно нешто што желим да наш тим схвати '84. године, ово је била прекретница, '84. године нас је рефинансирао зајмодавац заснован на имовини јер су нас банке поново повукле '83. године. Дакле, сада смо били у тешкој ситуацији, али бар смо имали финансијски пакет.
Отишао сам у свој финансијски тим и рекао, знате, поносан сам на нашу историју која је дуга скоро 100 година, нашу историју. Али наша историја нам не даје будућност. Инспирисан Емерсон Електриком и њиховим растом кроз аквизиције, рекао сам, а пошто нисам инжењер, не могу да дизајнирам нови производ. Рекао сам, морамо да обавимо аквизиције да бисмо имали будућност.
Зато смо почели да се бавимо аквизицијама, како бисмо ушли у производне линије које имају бољу будућност. Нисам имао искуства, знате, у аквизицијама. Само сам проучавао Емерсон Електрик и радио то. И та тежња да почнемо са аквизицијама и друга ствар, када смо почели да радимо аквизиције, нисмо имали новца. Дакле, ако бисмо пропали у било којој од њих, све је било готово.
Знате, финансијски бисмо пропали. Дакле, имали смо невероватне резултате, па када смо почели да се бавимо аквизицијама, ДНК који смо створили је био, па, не смемо да пропаднемо. Морамо да се побринемо да ово буде добро. Дакле, поново, то је постало део нашег ДНК када смо рекли да морамо да створимо будућност. Нисмо вршили аквизиције ни из једног другог разлога осим да бисмо ушли на тржишта која имају бољу будућност.
Киле: Па, и верујем да сте их урадили и због веће равнотеже. Уместо да имате једну линију производа са једним купцем на једном тржишту, желели сте да изградите сврсисходније диверзификовану платформу. Али сада, када сте то некако утврдили, и могли сте да видите да не постоји само будућност следећег месеца или следећег квартала, већ сада можете видети будућност годинама, где сте се надали да ће се наслеђе Барија-Вемилера развити?
Боб: Па, да се вратим. Године 84, када сам почео да се бавим аквизицијама, само сам желео да стекнем производне линије које имају бољу будућност. То је била моја једноставна мисао. Године 88, након јавне понуде, седео сам девет месеци и размишљао о томе шта сам научио откако ми је очева смрт, све док нисам имао успоне и падове компаније, и проучавао сам Емерсон Електрик, реч коју ми је веома важно развити, а то је равнотежа.
Наш највећи купац била је велика пивара која је била наш највећи купац од 1901. године. Године 1985, када смо били веома финансијски крхки, деценијама смо уживали у одличном односу са овим историјским купцем. И једног дана, господин који је био главни инжењер овог купца отишао је у пензију, а неко други је унапређен. И та особа која је унапређена, добар момак, одлучила је да можда постоји боља технологија на свету од Бари-Вемилера.
И наручили су највећу поруџбину у својој историји од стране стране компаније по цени 40% нижој од наших. Мислио сам да је једино на шта можемо да рачунамо ово, ова индустрија, служили смо 100 година и овом великом купцу деценију. А када се то мени десило, то је оставило прави ожиљак на мом уму јер се Бери-Вехмилер није променио.
Неко је отишао у пензију и наша будућност се драматично променила. Дакле, 88. године, када сам имао прилику да поново почнем, са овим послом од 20 милиона долара и јавном компанијом, рекао сам равнотежу. Желим да будем сигуран да нисмо зависни ни од једног купца, ни од једног тржишта, ни од једне технологије. Ако се ствари промене, наштетићемо нашим људима и њиховој будућности.
Дакле, равнотежа је постала веома важна реч код нас, тако да нисмо били концентрисани ни на једну индустрију или на једног купца.
Киле: А онда вас је роман „Баланс“ одвео у касне деведесете када сте почели да доживљавате низ просветљења о којима се књига и помиње. Како је то променило ваш поглед на то какво би могло бити наслеђе Барија-Вемилера?
Боб: Да, и рекао бих од '88. до отприлике 2000. године када говорите. Дакле, имали смо нешто новца од јавне понуде. Почели смо да купујемо компаније. Ствари су ишле добро. Добро нам је ишло. Али као што сте поменули, '97. године сам имао ово откриће, о Боже, бизнис би могао бити моћна сила добра у свету ако бисмо једноставно бринули о нашим људима.
И то, дакле, шта се десило, пре тога, моје образовање, моје искуство, људе сам видео као функције свог успеха. Био сам добар момак. Имали смо лепу компанију, али било је инжењера, рачуновођа, знате, фабричких радника, синдикалних радника итд., описао сам их као функције. И тог дана, низ открића, сочиво кроз које сам видео људе било је обрнуто.
И људе сам видела као нечије драгоцено дете које ми је поверено на бригу 40 сати недељно, и то је све променило. Дакле, начин на који видите људе утиче на начин на који се опходите према њима. И то је за мене променило све кроз та открића, која сам осећала као неку вишу силу, која нас чини начином на који би свет требало да буде, где људи уче да брину једни о другима.
Дакле, Кајле, као што знаш, из мог искуства у јавном рачуноводству, био сам забринут да компанија, не буде... попуњавање својих позиција члановима породице. Знаш, кроз моје искуство у ревизији, видео сам да су многе пропале компаније биле породице које су погођене овим проблемима са учинком.
И тако сам усвојио правило, а мој тата се сложио са њим, да нећемо само направити место где сви могу да раде, и да сам сматрао да је то исправна ствар за чланове породичног тима. Тако су се пре 16, 17 година ствари промениле.
Поделио сам са вама своје мисли о томе зашто сам се придружио компанији, шта вас је навело да напустите веома успешну каријеру и придружите се компанији која је у то време вредила око 3 или 400 милиона долара, зар не?
Киле: Сада, били смо тачно 2008. године, тачно на 900 милиона долара, око милијарду. То је добро питање. И ваша дискусија о историји, ретко смо разговарали о Бари-Вехмилеру као породици. И сви су знали да не радимо у Бари-Вехмилеру, што и даље сматрам једним од највећих поклона које сте ми икада дали, јер ме је то подстакло да се заиста истакнем на Универзитету Вирџиније, да уђем у свет приватног капитала, са Банком Америке, што је било фасцинантно и омогућило ми је да научим толико различитих индустрија и како да структурирам послове и како да, знате, добијем тај ДНК у крви, али да видим потпуно другачије ствари. Затим сам отишао у Swett & Crawford и радио у осигуравајућим службама јер сам желео да се извучем из тога да будем само човек од Ексела и да заправо морам да спроводим стратегију, а не само да причам о томе.
А онда сте ми једног дана ти и Чет пришли у вези са заиста јединственом приликом. Један од разлога зашто сам напустио приватни капитал да бих ушао у посао у власништву приватног капитала био је тај што сам желео да имам свеобухватније искуство. И сви сте рекли, хеј, уморни смо од света приватног капитала. Мислимо да постоји бољи излаз. Да ли желите да нам помогнете да ово започнемо, или да дођете да га покренемо, тако да ми је то отворило потпуно нови свет, јер Бери-Вехмилер никада није био на радару.
И тако, прилика да се вратимо и створимо оно што смо тада звали хибридни капитал Форсајт Капитал Инвесторс, сада БВ Форсајт Партнерс, била је то прилика да на тржиште донесемо нешто што је свету очајнички било потребно, зар не? Успели смо да спојимо најбоље од приватног капитала. Било је неких заиста добрих ствари, висока енергија, високо финансирање, структурирани раст, убрзани раст кроз спајања и аквизиције са најбољим делом стратешке аквизиције.
Људи који су дугорочно ангажовани доносе праву оперативну вредност. А није било много таквих предузећа. Онда, поред тога. Дакле, спојили смо та два оперативна модела и, поред тога, успели смо да унесемо начин размишљања усмерен на стални капитал. Покушавали смо да једноставно изградимо сјајне компаније. Тада смо то звали. Само смо покушавали да изградимо мини Бари-Вемилере, начин размишљања усмерен на стални капитал, а затим гориво улагања у људе и културних стратегија, баш као што имамо финансијске стратегије, оперативне стратегије, стратегије спајања и аквизиција због успеха Бари-Вемилера, због тих епифанија које сте имали, због Водећих принципа лидерства, то је била основна вредност где смо могли да унесемо овај нови модел и, знате, било ми је заиста узбудљиво да донесем нешто потпуно другачије, нешто што свет вероватно није ни знао да му је потребно, и модел којим бисмо могли заиста да уравнотежимо људе и перформансе у хармонији и надамо се да створимо следбенике. Мислим да би свака фирма за приватни капитал требало да ради оно што ми радимо.
Мислим да би свака јавна компанија требало да ради оно што ми радимо, а Форсајт је био платформа за мене да то урадим, и то је било, не бих то рекао сценарио за многе људе да укључе чланове својих породица покретањем фонда приватног капитала или хибридног фонда капитала. Али то ми је омогућило да изградимо нешто, ја и Рајан Гејбл, да изградимо нешто што је деловало као наше, али то је захтевало невероватне ресурсе од Бари-Вемилера и изградило ове дивне послове.
Али, знате, како смо расли, знате, почеле су да се дешавају добре ствари. Почели смо да делимо ресурсе и искуства, још са Беријем-Вехмилером. Најкул ствар је то што у то време, придруживање 2008., 2009. године, током финансијске кризе, није било најбоље време за покретање новог фонда приватног капитала. Али оно што је урадио, урадио је две ствари.
Прво, то нам је омогућило да се дубоко повежемо са компанијом Бери-Вехмилер. Дакле, помагали смо у свим овим оперативним прегледима, помагали смо у новом моделовању, разматрали смо аквизиције и имали смо прилику да улазимо у операције са вама и другим вишим руководиоцима у то време. Дакле, то нам је пружило велику видљивост. А такође нам је омогућило да мало боље прецизирамо нашу поруку.
И зато, не бих желео да било ко мора да то покрене у том периоду. Али је било дивно време за покретање Форсајт партнерса.
Боб: Да. Кад се осврнем, Чет Вокер, упознао си ме са Четом јер је био твој вођа у Банк оф Америка. Феноменалан момак. И водили смо те разговоре, које сам такође водио са Чаком Најтом из Емерсона, за које је фирма са приватним капиталом сматрала да су се више односили на финансијски инжењеринг и да су нам биле потребне додатне оперативне вештине.
И једног дана, Чет је некако рекао, шта ако бисмо могли да комбинујемо наше оперативне вештине са нашим финансијским вештинама и створимо овај бољи модел од приватног капитала, овај хибридни капитал где имамо дугорочну перспективу? Знате, нисмо овде да купујемо и продајемо компаније. Овде смо да стварамо боље компаније. И да се вратимо на реч равнотеже. Друга ствар коју је Форсајт урадио јесте да је отворио врата.
То је донело твоје искуство, Рајаново искуство, Четово искуство у неке области попут Кор Партнерса, осигуравајућих услуга које никада не бисмо разматрали у прошлости. Дакле, лепота је у томе што два плус два једнако је осам. Другим речима, донело је твоје искуство са нашим искуством, Чете, као нека врста моста између њих двоје. И ти и Рајан сте имали прилику да изградите нешто што мислим да не постоји у овој земљи, а то је веома намерно хибридни капитал који заправо доноси вредности и искуства Барија-Вехмилера, не само финансије које пружамо, већ што је још важније, вредности и искуства која си применио у компанији. Дакле, побољшало је нашу равнотежу и побољшало ширину нашег утицаја који смо остварили и кредибилитет наше поруке. Дакле, поново, гледајући уназад, никада не бисмо ово измислили, али једноставно зато што сам водио ове дебате са Чаком Најтом и Четом о томе да је приватни капитал само финансијски повраћај, потребно нам је да унесемо људски аспект тамо где се о људима брине, а не само да се користе.
И зато, мислим да сам био невероватно дирнут када ми је Чет недавно рекао да је Форсајт капитал значајно премашио његова најлуђа очекивања. Имао је велика очекивања, али је толико поносан на оно што смо постигли у овој области да је прешао из приватног капитала у садашњи хибридни капитал. Лепо је видети господина тог калибра тако поносног на вас, Рајана и тим и оно што сте урадили.
Киле: И занимљива чињеница, прошле године, приходи Форсајта су били отприлике као и приходи Барија-Вемилера када сам се придружио пре 17 година.
Боб: И поново, равнотежа коју имамо је драматично побољшана, што је једна од предности и један од разлога зашто смо се упустили у то. То једноставно побољшава портфолио. Па ипак, оперативне вештине, Cor Partners, рекли сте да Cor Partners воли Design GroupАфинитас је као компанија за машине, знате, медицинске уређаје. Дакле, то је заиста појачало нашу способност да имамо равнотежу, а повраћај је био изузетан.
Знаш, Кајле, када си се придружио, када смо Чет и ја позвали тебе и Рајана да се придружите и покренете Форсајт капитал, нисмо заиста размишљали даље од Форсајт капитала у смислу шта то значи.
Рећи ћу да сам, пре него што сте се придружили фирми, имао упутство управном одбору да, ако ми се нешто деси, компанију треба продати, јер нисам могао да замислим да неко само лута без јаког вође. Зато сам помислио да је најбоље продати компанију. А када се придружите компанији са својим искуством, то ми је дало наду да ће се наше наслеђе наставити.
И тако, када погледате Форсајт капитал и историју тога и шта сте урадили и начин на који је то допринело утицају који смо остварили, када размислите о томе, знате, опет, нисам размишљао даље од тога да сте ви само створили Форсајт капитал. Нисам размишљао о вашем унапређењу. Био сам невероватно поносан, међутим, пре пет, шест година када ми је управни одбор пришао и рекао, знате, Бобе, Кајл је спреман да буде председник.
Морате га пустити да буде председник. Рекао сам, наравно. Мислим, није било ни трунке оклевања. И начин на који сте ушли у то, и једна од ствари из моје перспективе, занима ме ваша перспектива, која ми је много значила, јесте оно што сте додали, донели сте, знам како сте се сналазили у школи, знате, знам како сте се сналазили на факултету.
Донели сте интензитет и другачије вештине од мене, које су послужиле као темељ који смо створили, и пружили сте му бољу будућност јер сте довели много својих колега, чланова свог тима које сте регрутовали у фирму. Дакле, за мене, оно што сте урадили јесте да сте драматично унапредили оно што је већ добро функционисало, али сте му пружили бољу будућност.
Дакле, био сам невероватно поносан што је одбор желео да вас унапредим на ту позицију. Нисам ја рекао, знате, желим да мој син то уради. Заслужили сте поштовање одбора. Дубоко поштовање према одбору. И, како сте се осећали када вам је предложено да постанете председник?
Киле: Када су ми пришли да постанем председник, био сам шокиран. Мислим, сећам се, био сам привремени финансијски директор током Ковида осам месеци и мислио сам да ћу, када то буде завршено, бити на срећном путу назад у Форсајт Партнерс. И сви сте ми се обратили са идејом да постанем председник, што је феноменално. Било је то заиста пет година рада.
Мислим, невероватно је. Имамо толико среће, као што сте рекли, што смо почели са темељима које сте ви и сјајни лидери које сте одгајили у организацији изградили. Не бисмо могли да радимо оно што радимо без феноменалних темеља. Али има још много тога да се уради. Дакле, оно на шта сам најпоноснији у последњих пет година је таленат, људи који су привучени код нас јер желе да буду део нечег већег, желе да буду део покрета.
Таленат који смо развили интерно, за који мислим да је феноменалан. Дакле, комбинација тога је била да једноставно један надмашује другог. Феноменално је. Постизање резултата намерно, а не случајно, је нешто што је заиста охрабрујуће, зар не? Лако је смислити стратегију и PowerPoint презентацију да би то изгледало добро и рећи, хеј, ово је оно што би требало да урадимо.
Али да бисмо могли да спроведемо план игре. Наша способност да то урадимо је искључиво захваљујући талентима које смо довели. А онда, када размислите о томе шта сада радимо, мислим, организација окренута тржишту где заиста разумемо тржишта којима тежимо, и видите неке од ових купаца који послују са нама због нашег талента, због наших услуга. И мислим да нам наш приступ окренут тржишту омогућава да изградимо иновативне мишиће, тата, који су пре пет година били у џеповима и захтевали су херојске наступе појединаца.
Али данас је то систематичније. И оно на шта сам заиста, заиста поносан јесте то што тежимо да будемо место где људи могу да оду кући испуњени, али да раде изврсно и да дођу и дају нам све од себе и осећају се збринуто и да осећају да су укључени и да могу да оду кући, а да и даље буду дивни чланови заједнице, дивни чланови породице итд.
И зато мислим да смо ми прави доказ за посао који покушавамо да изградимо. И ако наставимо, ако наставимо овом путањом, људи ће морати да нас прате јер ће наши резултати бити добри и ми ћемо, заправо, испуњавати нашу сврху изградње бољег света кроз пословање.
Боб: Мислим да је једна од ствари о којима стално причамо о значајним променама, али једна од ствари коју сте ви донели компанији, а која је, мислим, фундаментално важна јер пре него што сте нам се придружили, имали смо овај начин праћења цене акција помоћу EVA. Изузетно смо добро радили. Компанија је добро пословала, али би спољашњи посматрач гледао нашу компанију, наше EBITDA перформансе, нашу профитабилност, да кажем лепо, али не и импресивно.
Знате, очигледно. И оно што сте рекли, што ми је много значило, јесте да ако имамо добар пословни модел, што имамо, то је доказано, ако имамо таленат који може да прикупи вредност, требало би да постигнемо резултате на нивоу или изнад индустријских норми, мислим, требало би да очекујемо да, баш као ако имате дете које ће тестирати висок интелектуални ниво, знате да би требало да добро прође. И зато, мислим да сте ми рекли, знате, ако се не фокусирамо на финансијске перформансе, то представља потенцијал, знате, потенцијал ове културе, потенцијал овог пословног модела, комбинацију та два, људи нас неће пратити.
Ако заиста желимо да променимо свет, морамо да створимо културу учинка и бриге у хармонији, што смо и урадили, у изобиљу. Дакле, мислим да је та порука, коју сте прихватили кроз размишљање о променама, донела потпуно нови начин размишљања. Није профитабилност да се обогатите. Профитабилност је да потврдите управљање људима. Имамо привилегију да водимо и кажемо да можете бринути о људима и стварати људску вредност у хармонији.
Нису у нескладу. То је вероватно била највећа ствар. Поред тога, знате, очигледно је да је таленат који сте довели у компанију изузетан. И зато је лепота овде, остајемо уз ову компанију, то је комбинација скоро 150 усвајања. Неки људи их називају аквизицијама широм света са невероватним потенцијалом.
Само у компанијама, морамо једноставно да испунимо очекивања чланова нашег тима и наших купаца како бисмо показали шта ови таленти могу да ураде да би освојили вредност тржишта којима тренутно служимо и да наставимо да привлачимо нове таленте како растемо како бисмо наставили да привлачимо додатне аквизиције. Дакле, ово не радимо да бисмо покушали да постигнемо неки профит или неки циљ ликвидности да бисмо то продали.
Радимо то зато што верујемо да ће комбинација изузетних финансијских перформанси и изузетне културе навести људе да обрате пажњу на то да можемо да бринемо о људима. То потврђује нашу поруку више од пуких речи. У реду? То показује да не морате да жртвујете финансијске перформансе да бисте бринули. У ствари, бригом заправо повећавате потенцијал компаније.
Киле: Па. А наш циљ је да докажемо да не морате бити само породична фирма да бисте се овако понашали, зар не? Можете бити фирма у приватном власништву, можете бити јавна. И то је свет који покушавамо да отворимо јер су то места где данас постоји већина предузећа која стварају лоше културе.
Боб: Да, управо сам имао сесију слушања са гомилом нових чланова тима. И оно што чујете о другим културама ме заиста растужује што желимо да наша деца добију посао где постоји 88% шансе да ће радити у компанији која не мари за њих. Зато верујемо да смо благословени визијом о томе какав би посао могао бити, што би могло дубоко променити свет какав познајемо, где се људи осећају цењено, а не искоришћено, и створити осећај достојанства код људи када су део организације где се осећају безбедно, збринуто и где се кући враћају као бољи мужеви, бољи супружници, бољи родитељи, бољи чланови заједнице. Дакле, мислимо да би наш модел заправо могао да излечи сломљеност у свету јер имамо људе о којима бринемо 40 сати недељно.
Кајле, као што сам поменуо, био сам веома поносан што ме је одбор контактирао у вези са унапређењем за председника, јер да бих осетио да ја не идем, већ да желим да се мој син кандидује. Дошли су код мене и рекли: „Кајл има изузетан таленат. Требало би да се кандидује. Требало би да буде председник.“ Рекао сам: „Апсолутно“, али сам и даље задржао титулу генералног директора јер сам, знате, имао три, и у шали сам рекао: „Мораш и даље бити фин према мени јер сам генерални директор, председник и највећи акционар.“
Дакле, заправо, вероватно пре неколико месеци, размишљао сам, знате, то је заправо одбор који ми је дошао са идејом да промовишем новог председника, и осећам се одлично због тога. Ни трунке отпора. Мислио сам да је то исправна ствар.
Али ми је пало на памет да, с обзиром на напредак који сте постигли, ваш тим, виталност компаније и чињеницу да сте наставили ову брижну културу, која ју је заправо учинила још живљом, да би управо ја требало да дођем на ту идеју у овом тренутку.
За мене је било веома значајно отворити састанак управног одбора, у суштини, да изненадим све осим извршног одбора, да кажем да ме је тата именовао за извршног потпредседника дан пре него што је умро. Никада није имао прилику да то уради јер је умро следећег јутра.
Хтео сам да се уверим да знаш да је то моја одлука, да је то твоје време. Ти радиш посао. Заслужио си то. Заслужио си то. Није ствар у томе да ћу се повући или тако нешто. Само што си ти заправо генерални директор компаније и требало би да имаш ту титулу. Ја сам и даље највећи акционар и још увек председник Управног одбора.
Киле: Да господине.
Боб: Дакле, то ми је било веома значајно. И то је била моја одлука, а не одбора. И наравно, сви су се потпуно сложили. И, и веома сам поносан што сам имао прилику да вас препознам и оно што сте постигли и шта значите за будућност овог наслеђа чији део имамо част да будемо.
Киле: Па, ценио сам веома изненађујућу објаву коју нико од нас није очекивао, али, знате, то неће променити начин на који сам радио било шта. Ви и ја смо невероватно добро сарађивали. Допуњујем вашу велику визију и ствари, и мислим да сам преузео неке елементе онога што сте желели да урадите. И можда смо, са нашим тимом, убрзали гомилу ствари, и живимо ово, ово наслеђе, ову будућност.
Заправо, мислим да чак и превазилазимо неке од наших снова. Ваше снове. Радимо ствари за које никада нисте мислили да ћемо. И то је једноставно, то је сјајна прилика. И буквално тек почињемо. Могућности су огромне.
Боб: Да. И, знаш, обоје знамо да је наша главна одговорност да осигурамо да имамо пословни модел или да се људи под нашом негом осећају безбедно и цењено и да имају будућност. И мислим да си драматично допринео томе. И ова транзиција би требало да буде лепа транзиција. Увек кажем да можеш да даш отказ на послу, али не можеш да одустанеш од позива.
И тако, имамо прилику да наставимо да радимо заједно као отац и син, као два старатеља ових преко 12,000 људи, показујући свету да се људска и економска вредност могу створити у хармонији. И зато је наше партнерство у овоме највећа радост на свету.
Киле: Апсолутно. Тата, надам се да ћеш у овој улози сада бити задовољан што посао стоји на чврстим темељима и, као највећи акционар и председник Управног одбора, то је твоје право. Али, знаш, заиста се надам да ћеш видети како покушавамо да наставимо да градимо посао који испуњава све ствари о којима причаш у свету.
И надам се да ће вам то такође ослободити време да више ширите поруку и постигнете већи утицај. И, знате, само се питајте, како ћете наставити да ширите нашу поруку кроз образовна питања, преко наше фондације? Које су неке од тих ствари због којих сте узбуђени?
Боб: Па, што се тиче моје улоге, постављањем вас за генералног директора, ја само признајем оно што већ постоји. Ви сте генерални директор. Ви се понашате као генерални директор. Није да се одричем било чега. У реду. И последњих неколико година, знате, откако сте постали председник, све више сам укључен и покушавам да искористим овај благослов који нам је дат и да га донесем свету кроз говоре, кроз подкаст, кроз ново издање књиге која излази.
Дакле, рекао бих... и постоје делови посла за које мислим, знате, имам неко искуство, веома сам страствен према комерцијалној изврсности, баш као и према оперативној изврсности. Дакле, интелектуална стимулација је сјајна. Мислим, не могу да замислим да седим код куће и играм голф или идем на крстарења. Волим укљученост у посао. Волим људе.
Волим оно за шта се залажемо. И, као што се сећате, користим пример јер сте били звезда у средњој школи и кошарци, а онда је ваш син, Вил, кренуо за вама у кошарци и играо је веома добро. И рекао сам, Кајле, можеш ли да замислиш да седиш у својој средњој школи и гледаш Вила како игра кошарку?
И одједном каже, хеј, зашто се не обучеш и не сиђеш доле да играш? И одједном видиш Кајла како истрчава, додајући лопту Вилу. Можеш ли замислити већу радост од играња на месту?
Киле: Сањао сам о томе све време, али никад не могу да пронађем своје ципеле.
Боб: Набавићемо вам још један пар ципела. Дакле, шанса да ово урадимо са вама у овој прелепој транзицији. Дакле, опет, количина коју сада имамо у образовању, покушавајући да трансформишемо образовање како бисмо створили ове људске вештине, нема сумње да постоји већа потреба у свету. За мене, излазак и дељење ове поруке. Али потврда коју Бари-Вемлилер има за ову причу, јер прича, то није академска теорија.
Ово је оно што ми заправо радимо. Дакле, ово партнерство, ја само признајем начин на који се заправо дешавало. Ви сте генерални директор, ви водите компанију. Не могу бити поноснији и не могу бити опуштенији. И ви ћете то одвести тамо где ја то не бих могао. И тако, за чланове нашег тима, осећам да им поново пружамо бољу будућност.
Нема никаквих стварних промена. Знате, био сам веома ангажован. И, знате, мислим да сам одржао 80 говора у последњој години широм света. И ново издање књиге, рад који обављамо у образовању са нашом фондацијом, Институтом за лидерство. Не бринем се, знате, о плати. Знате, не бринем се за свој посао.
Бринем се да ћемо у времену које ми је преостало на овој земљи оставити наслеђе које ће трајати много дуже од нашег времена, да ћемо почети да лечимо рањивост у свету где се људи осећају збринуто, а не искоришћено.
Па, Кајле, шта се надаш да ће чланови нашег тима мислити о овом новом издању књиге?
Киле: Неколико ствари. Прво, надам се да осећају огроман понос, да су поносни што је култура коју, надам се, свакодневно доживљавају била довољно добра да се уопште напише књига. И да ју је довољно људи прочитало, прати и цитира да је било потребно написати друго издање.
Друга ствар је, мислим да ће чланови тима данас имати прилику да се осећају повезанијим са поруком јер смо ово писали пре десет година, те приче су биле крајем 90-их и 2000-их. Имамо много нових чланова тима и њихових прича овде у ажурираној верзији са којима се људи заиста могу повезати и осећати се више као део њих. Не само стари Бари-Вемилер, већ ово је садашњи Бари-Вемилер, онај живахни Бари-Вемилер који наставља да расте.
И мислим, знате, на крају, чланови нашег тима треба да осећају посвећеност томе. Ово није била књига која се пише једном и завршава. И ми смо је написали, записали смо шта наша култура значи за нас и они би требало да буду у могућности да је цитирају поглавље и стих, знате, у смислу да ако не живимо у складу са њом.
И зато, мислим да би требало да осете да удвостручујемо нашу посвећеност да свету докажемо да људи и учинак могу постојати у хармонији, а не жртвујући се за другог. И када би други лидери ово једноставно прихватили, заправо мислим да би постојао покрет да бизнис може бити најмоћнији извор добра.
Боб: Наша нада за књигу када смо је писали била је да ће постати уџбеник лидерства, да ће се временом подучавати, користити у пословним школама да би се људи научили овим људским вештинама у комбинацији са њиховим академским вештинама. Дакле, наша нада за књигу, сетите се, прва трећина књиге се технички звала „Путовање хероја“, моје путовање кроз ова открића од менаџмента до лидерства. А онда су две трећине књиге биле упутства. Сада, ова нова поглавља су додала какав је утицај деловања. И зато, наша нада је да ће нам ово помоћи да останемо одговорни за ова уверења која имамо, не само да се не ради само о Бобу, ово је нешто за шта сви верујемо да је начин вођења људи.
И књига то бележи, и они ће нас позвати и држати нас у овом уверењу, овој северној звезди бриге за људе које имамо привилегију да водимо. То је наша нада да документујући то, можемо то поделити и да можемо наставити да живимо то и бити пример који ће инспирисати друге да нас следе.
Киле: Мислим, хиљаде пута си говорио о овој књизи и сви људи желе да верују и сви желе да је следе.
И тако, открили сте да се стално повезујемо са људима за које никада не бисте помислили да би нас могао занимати наш пословни модел. И то отвара нова врата или нове студије случаја или нова учења. Дакле, ефекат мреже је стваран, па када размислите о члановима нашег тима, ако сви ширимо, имамо 12,000 срца широм света. Ако сви то ширимо и делимо, ефекат мреже ће бити невероватан.
Боб: Да. Мислим да бих друга ствар коју бих рекао за књигу, интерно и екстерно, то да она говори у шта верујемо и како да спроведемо пословну филозофију да бисмо остварили оно у шта верујемо. Не желим да буде о мени или вама. Желим да сви у то верујемо. Али зато, записивањем овога и писањем, ово је оно у шта верујемо да постаје основа. Баш као и Водећи принципи лидерства, постаје темељни документ који нас води, који нас држи на том северном путу ка бризи. И зато мислим да је чињеница да је тим који ради заједно са Раџом и мном забележио дубока сазнања која смо стекли, верујем да ће то драматично утицати на пословно образовање широм света у будућности како би почело да лечи ово сиромаштво достојанства. Када нас уче да користимо људе уместо да бринемо о људима да бисмо постигли своје циљеве. Дакле, мислим да је то начин да се заправо држимо одговорним за ову поруку.