Главни кадровски директор компаније Бари-Вемилер, Rhonda Spencer, недавно је признат од стране часописа „St. Louis Business Journal“ у њиховом 2025 ХР награде за иновације у ХР-у. Ово је било дуго очекивано признање Рондиног лидерства, али и рада БВ Глобалног тима за људске ресурсе и свега што су учинили да помогну свим нашим људима, широм света, да се осећају важним.
Ронда је у компанији Бари-Вехмилер још од пре развоја наших Водећих принципа лидерства и била је један од главних гласова у њиховом стварању. Била је наш први директор за људске ресурсе и њена је главна одговорност да буде чувар наших вредности и да се побрине да светлост сија до најудаљенијих делова наше организације.
Недавно је Ронда учествовала у вебинару са Мајком Баденом, једним од партнера у нашем Chapman & Co. Leadership Institute, консултантска јединица компаније Бари-Вехмилер која је специјализована за помоћ другим организацијама да ослободе изванредно у својим пословањима и својим људима. Они то раде тако што помажу тим организацијама да идентификују, развију и опреме своје лидере.
У овом подкасту желимо да представимо измењену верзију те дискусије. Занимљив је разговор док Мајк и Ронда дискутују о томе шта значи ширити културу истински људског лидерства на глобалном нивоу. Они говоре о процесима и системима које смо развили како бисмо покушали да то остваримо и постоји много увида које можете применити на сопствену организацију.
Слушајте преко свог омиљеног провајдера подкаста или преко горњег линка.
Препис
Мајк Баден: Само да се укратко представим. Ја сам лидер у Chapman and Co. Leadership са седиштем у Јужној Африци, а радим и глобално. Једна од невероватних ствари која ме је привукла у Chapman and Co. јесте то што смо ћерка компанија Barry-Wehmiller-а, и поред сврхе која је толико усклађена са мојом и осећаја позива који имам да помогнем у стварању инспиративнијих радних места кроз лидерство. Друга ствар која ме је привукла овом послу је то што оно што често испоручујемо и делимо са нашим клијентским организацијама није теорија. Нисмо група консултаната који су смислили неколико кул ствари, већ је то засновано на стварној пракси и стварима које су се догодиле, а та стварна пракса се догодила у Barry-Wehmiller-у, и то је оно што сам заиста узбуђена да истражим са вама, Ронда, мало више данас. Дакле, Ронда је наш главни директор за људске ресурсе у Barry-Wehmiller-у. Придружила нам се 1991. године као машински инжењер и веома је занимљиво како се наши корени и наше каријере могу временом развијати до позиције лидера продаје, потпредседника продаје 1999. године, а затим и директора за људске ресурсе 2014. године. Ронда се фокусирала на интеграцију културе, развоја људских ресурса и људских ресурса у 28 земаља. А данас води глобални тим који осигурава да испуњавамо нашу сврху мерења начина на који дотичемо животе људи, негујући лидере на свим нивоима и осигуравајући да брига и учинак остану у хармонији док група наставља да ослобађа свој раст и наставља да стално стиче друге компаније како би то подстицала. Дакле, Ронда, док данас ступамо на сцену, желела бих да почнемо са нечим што се тиче вас, а то је оно што овај посао чини дубоко значајним за вас, како лично тако и професионално.
Rhonda SpencerДакле, мислим да је занимљиво. Ако сте у организацији 34 године, буквално сте одрасли у организацији. Дакле, ја сам производ искустава Барија-Вемилера. И тако, када сам почео овде, то је било пристојно место за рад. Била је то нека врста организације у којој се вредно радило и вредно играло, знате. Сви су расли кроз организацију као и ја, инжењер продаје, а онда су се појавиле и друге прилике. И свакако није била намерна организација раста. Била је то, мислим, увек људима говорим да ако имате мозак, пулс и амбицију, не нужно тим редоследом, можете бити унапређени. И зато за мене постоји права страст у коришћењу открића која су нам дошла успут и у осигуравању да су она поновљива, скалабилна и проширива како развијамо ову организацију, али и да будемо инспирација другим организацијама о утицају који пословање може имати на животе људи, јер је то нешто што смо открили успут кроз приче појединаца и оно што су искусили док смо то схватали као посао, и док смо се трансформисали и посматрали утицај који је то имало на људе. Дакле, то је за мене веома лично искуство. Дакле, помислити да не желим да моје време овде буде као у добрим старим временима. Желим да људи за 50 година схвате за шта смо се залагали. Свакодневно је изазов испунити обећање које дајемо људима. А то захтева дисциплину, системе и структуру. Дакле, ту смо сада. То је само та енергија и изазов скалирања онога у шта верујемо и онога што смо искусили тако да буде стварно за људе у целој организацији.
Мајк: Да, наравно, знате шта ми пада на памет је то што често кажемо да су вредности или култура одраз вредности, уверења, понашања лидерства, прошлости и садашњости, и колико често је та култура утемељена у лидеру. И знамо да тренутно имамо транзицију у лидерству у нашем послу, на много начина, и зато волимо да чујемо ваше размишљање о обиму и уграђивању ове културе у Бари-Вехмилер на дужи рок. Које су неке од ствари о којима сте размишљали и/или радили да бисте осигурали да то живи и након лидерства које смо имали, па чак и можда вашег лидерства једног дана?
Ронда: Да. Дакле, само за људе који не знају причу о Берију и Вемилеру, о којој је писано у књизи „Сви су важни“. И заправо ћемо ускоро објавити десетогодишњицу те књиге, десетогодишње издање књиге „Сви су важни“ изаћи ће ове јесени. Али, тако, Бери-Вехмилер је прошао кроз транзицију лидерства која је почела пре око 20 година, где смо, кроз низ онога што наш извршни директор Боб Чепмен сматра открићима, ствари које су му се догодиле, схватили да свака особа у организацији заслужује да се према њој поступа са достојанством и поштовањем, и како му је то дошло јесте да је седео на венчању и гледао како његов пријатељ води своју прелепу ћерку до олтара, и када је стигао до врха олтара, свештеник је рекао: „Ко даје овој младој жени да се уда?“ И отац младе је рекао да њена мајка и ја то радимо. А Боб је рекао, оно што је мислио, није оно што је мислио. Он размишља, слушај, младићу, учинили смо све што смо могли да одгајимо ову младу жену да буде све што јој је суђено да буде на овом свету, и верујемо да ћеш ти то преузети одавде. И рекао је, шта ако би свака особа која дође у нашу организацију била представљена на исти начин и шта ако би ко год им је важан, знате, био присутан да им се свиди, довео их до наших врата и рекао, верујемо вам да ћете одавде преузети одговорност да помогнете овој особи да постане оно што јој је суђено да буде на овом свету, и тако је то заиста обликовало начин на који размишљамо о организацији, да свака особа заслужује да се према њој поступа као према нечијем драгоценом детету са достојанством и поштовањем. И тако смо започели двадесетогодишње путовање како бисмо трансформисали начин на који људи размишљају о лидерству и пословању, а зато што је то било толико другачије. И руководни тим који је био овде у то време свакако није био ангажован да води на тај начин, то је био у великој мери приступ од темеља према горе. Назвали смо то „нахранимо гладне“ и да почнемо да покрећемо ту промену тако што ћемо се обратити људима који су најпријемчивији за промену, а не онима који се највише отпорни, и да то некако покренемо кроз ново учење и нове системе учења и висок контакт и много тога, али нисмо то урадили. Тај систем није био направљен за размере какве је данас имао Бери-Вемилер, као што сте представили на првом слајду, да је ово организација која је глобална. Није био направљен да буде глобалан. Није направљено за велике размере, за сада 14,000 људи. И сву нашу комуникацију испоручујемо на 12 или 13 језика, зар не? Дакле, није за то направљен. Као што сте рекли, увек смо мерили наш успех растом прихода и растом цене акција. И то је било, мислили смо да смо заиста здрави. Неочекивано, син Боба Чепмена, Кајл, се уплео у наш посао. Пре око 12 година, основали смо BW Forsyth Partners, што је била инвестициона грана компаније Barry-Wehmiller која је на почетку била прилично одвојена. А онда, пре око 5 година, Кајл је почео више да се ангажује у послу. Схватили смо да је Боб изградио посао за себе за који није било наследника. Као извршни директор организације са 40 година искуства, није постојала никаква могућност да неко дође и наследи Боба на начин на који је посао био замишљен. Дакле, Боб је почео да позива још људи како би проширио базу лидера. Kyle ChapmanВодио је компанију Форсајт Партнерс, и у тој улози, Кајлу је дато прилику да почне да нас изазива о томе, знате, начин на који смо мерили наш учинак је био одличан, али можда ако бисмо урадили неку врсту биометријског скрининга компаније, нисмо били тако здрави као што смо мислили да јесмо. И тако, почели смо да изазивамо себе да меримо наш учинак на различите начине и да изазивамо себе да достигнемо следећи ниво учинка у организацији. И оно што се десило је да ми је неко рекао, један од тадашњих председника, рекао је. Ох, разумем, осећа се као да се клатно превише заљуљало ка људима и да треба да се врати ка учинку. Помислио сам, ох, то уопште није то, зар не? Нису људи у учинку у равнотежи, што имплицира да тргујете једно за друго, да је то игра са нултим збиром, већ су људи и учинак у хармонији. И ово је идеја коју је Бобов коаутор Раџ Сисодија поделио са мном, ова идеја да људи у перформансу, када то радимо како треба, појачавају једни друге, да знамо да су људи најиспуњенији када знају да су у победничком тиму. Они разумеју како доприносе томе. Осећају се признатим и цењеним за ту улогу и осећају да могу да расту као део тог тима. И тако, људи су најиспуњенији када наступамо, знате, ако ово радимо добро. Дакле, то је заиста модерно путовање где смо данас, а то је да помогнемо свакој особи да буде много експлицитнија о ономе што је раније било имплицитно, да очекујемо да се свака особа брине о људима и да наступа са изврсношћу, а затим да некако изградимо процесе и системе који то чине стварним. Као што сте рекли, то је нека врста наше културе, понашања. И да ли људи разумеју шта би требало да раде сваки дан да би испунили ову чувену културу коју смо изградили? Дакле, то је дугачак одговор на ваше питање, Мајк.
Мајк: Да, то је невероватно. И само да видимо како сви ценимо узроке овога. И знате, Боб говори о сиромаштву достојанства које имамо у нашем свету и о спознаји да се клатно дуго њихало у другом смеру, где се све сводило на раст акционара и усклађивање руководилаца и лидера са интересима акционара. А онда, као, желим да то мало више истражим са вама мало касније у нашем разговору о замаху клатна. Јер то је свакако нешто са чиме се и ја срећем у нашој пракси. И поменули сте, хеј, нико се заправо није пријавио за ово. Било је прилично осмишљено. Када погледате данашњи пословни пејзаж, како дефинишете улогу лидерства?
Ронда: Дакле, дајемо ово обећање да ћемо бити организација која мери успех начином на који дотичемо животе људи, што значи да сваку одлуку коју донесемо као лидер, можемо размислити о утицају који ће она имати на чланове тима, њихове породице, наше заједнице, на крају крајева, наше купце и акционаре. И постоји исправна одлука коју можемо донети која се уклапа у то. И то не значи да увек можемо бити љубазни и да никада нема изазовних ствари за радити, већ да постоје одлуке које можемо донети, а које су добре за целу базу акционара или базу заинтересованих страна компаније Бари-Вехмилер. Дакле, за лидере, мислим да је то изазовна улога. То је за лидере тамо. Знамо да је њихов лидер на првој линији заправо култура за људе. Можемо рећи шта год желимо, али како се према њима опходи њихов лидер на првој линији је њихова култура, а онда, ако идете све до лидера вишег нивоа, стратешке одлуке које доносе и стратегија коју постављају стварају сигурност за људе у смислу, хоће ли сутра имати посао? Они усвајају политике које стварају услове да ти лидери на првој линији фронта заиста могу успешно да воде. Дакле, размишљам о томе, увек кажемо да је лидерство невероватна одговорност. И зато, када размишљам о лидерима компаније Бари-Вехмилер, а запослили смо неке невероватне лидере из компанија попут Џенерал Електрик и Рекснорда и неких високо ефикасних организација, привлачи их културно обећање компаније Бари-Вехмилер, јер не желе да раде неке од бруталних ствари које су радили у својој другој организацији, и оно што им кажем је да узму сву ту невероватну стратегију коју су научили, а затим је примене унутар оквира наше културе, где нећете имати све те алате у сету са алатима, као што је отпуштање људи да би цена ваших акција порасла. Нећете имати те алате у сету са алатима. Мораћете више да радите, да будете паметнији да бисте могли да створите дугорочну будућност за људе. Али то је такође помало луксуз, то јест да не живите и не умирете од сваког кварталног извештаја.
Мајк: Две ствари које ме заиста инспиришу јесте осећај да лидери треба да створе окружење у којем људи могу да доживе тај значајан рад о коме сте раније говорили, а већина људи жели само да се појави и обави добар дан рада и да се осећа као да је то било значајно и да су били цењени. Али како да створимо право окружење са правим процесима око њих да их подржимо у томе, што мислим да је веома важно. Док разматрамо то и улогу лидерства данас, волео бих да се мало вратим на причу о пореклу. Поделили сте овај одлучујући тренутак који је Боб имао, а знам да је имао још неколико, али тај кључни одлучујући тренутак и схватање да је нечије драгоцено дете дато у његову одговорност управљања. Када сте почели да размишљате о томе и о лидерству које би вам било потребно док идете у будућност од тог тренутка, који су неки од раних маркера утицаја којих се још увек сећате из тих времена?
Ронда: Мислим да је велико моје лично искуство и искуство многих лидера да када схватите да постоји другачији начин вођења, то је заправо веома ослобађајуће. Размишљам о неким нашим раним часовима и људима који су научили да постоји начин да слушају људе и брину о људима и воде изазовне разговоре на различите начине. Веома је ослобађајуће јер мислим да постоји начин на који знамо да треба да се опходимо према људима, и опходимо се према људима, већина нас, у свакодневном животу. И постојао је тренутак када су људи сматрали да то не важи у пословању, када уђете на врата, а можда посебно у производном окружењу, у области склапања производње или машинске обраде, да постоји једноставно другачији начин на који људи разговарају једни с другима, и хијерархија и те ствари, и зато се сећам много суза, а једно од мојих личних искустава у раним данима, и како сам некако прешао на страну људи, било је рад на реинвенцији продаје са Бобом Чепменом, и прелазили смо са централизоване продаје на дистрибуирани модел продаје, али покушавајући да схватимо шта би навело људе да се понашају на начин да задрже најбоље ствари које смо имали са централизованом продајом. И док стварамо овај програм подстицаја за лидерство у комуникацији, рекао сам, па, овде морамо да поставимо неке заштитне ограде у случају да људи варају, а он је рекао, шта ако претпоставимо да нико неће варати? Рекао је, можда хоће, и мораћемо да урадимо неке од ствари које говорите. Али хајде само да претпоставимо да нико неће прекршити правила и да видимо шта ће се десити. И то је једноставно, дакле, размишљате о стварима које су прекретнице у вашој каријери. Веома је ослобађајуће претпостављати најбоље у људима сваког дана и једноставно претпоставити да сви покушавају да дају све од себе, сви желе да ураде добар посао, нико неће варати, зар не? И то је једноставно као, и тако мислите, као лидер, ти тренуци кроз које су многи наши лидерски тимови прошли. Веома је слободно само рећи да могу да скинем сав тај терет са себе и једноставно дам све од себе да створим окружење за ове људе да буду оно што им је суђено да буду.
Мајк: Наравно. И знате шта је за мене упечатљиво у вези с тим јесте да није ствар у томе што ми морамо да радимо ствари другачије колико у томе што се наши начини размишљања и претпоставке доводе у питање и једноставно смишљамо другачији начин на који се појављујемо, а затим се према људима опходимо на тај начин. И колико често постављамо правила и заштитне ограде због двоје или троје људи који можда нису пратили процес, и уместо да имамо храбрости да се позабавимо тиме, једноставно смо свима поставили општа правила, а онда се никада, никада нисмо вратили и довели у питање те претпоставке. Занима ме како се ваше размишљање и приступ компаније мењао током година?
Ронда: Једна од ствари о којима сам говорила, овај концепт људи и учинка у хармонији, мислим да смо се толико трудили да променимо начин на који људи размишљају о лидерству и пословању, очекивали смо учинак, али нисмо заиста помогли лидерима да схвате како да раде обе ствари истовремено, и тако некако у тренутном фокусу на људе и учинак у хармонији, ми смо много експлицитнији о томе како лидери треба да раде обе те ствари истовремено. Дакле, искористили смо време, знате, имали смо, као што сте поменули, Боб је имао много онога што он назива открићима, идеја које су му дошле и које су обликовале неке од ствари које смо радили, и окупили смо људе и разговарали о нашој визији безбедности и корисничке услуге и различитим стварима. Дакле, имали смо слојеве и слојеве неке врсте културног знања. И рекла бих, ако се појавите у организацији, а можда то доживите јер сте много новији од мене. Било је мало тешко апсорбовати све то и рећи, ОК, шта би требало да урадим? И тако, одступамо од тога и артикулишемо једноставан скуп очекивања и обавеза чланова тима и лидера. А то је став да ако живите у складу са људима и постижете резултате у хармонији, бринете о људима и радите изврсно, то су ствари које ћете радити. И тако, то је основа за наше програме развоја талената, наше програме учења, па чак и нашу процену учинка. Дакле, почевши од... Kyle ChapmanКао лидер, процењујем се на основу онога што радим, мојих циљева и како то радим, испуњавајући очекивања лидерства. И то је било фантастично јер знам да ми је Кајл дао повратне информације, на основу прегледа описа и тих лидерских обавеза и подстицаја да ми да повратне информације. Сто посто сам сигуран да ми даје повратне информације које ми никада не би дао. И тако, за мене, то је једноставно та врста еволуције нечега што је скалабилно и много живописније за људе у смислу тога како изгледа добро лидерство када заиста бринете о људима и радите изврсно.
Мајк: Дакле, знате, оно што чујем у томе је да постајете веома намерни у вези са тим да будете у стању да артикулишете како изгледа одличан члан тима, како се он појављује и како се појављује одличан лидер. Оно што ме охрабрује у вези са оним што сте управо поделили јесте да имамо ову фразу у Чепмену и компанија, хајде да нас сами пошаљете нама, и као што ви, као лидери, пошаљете нас сами себи. Знате, често се суочавам са овим док помажемо организацијама да размисле о својим сопственим путевима разговора о учинку, управљању и расту. Колико често дођем до извршног тима, а они то никада не ураде и кажу да никада нису водили тај разговор који треба да воде са другима. И како је то искуство за вас док добијате повратне информације? И како вам је то помогло у вашем сопственом лидерству?
Ронда: Па, оно што је узбудљиво је то што сам у својој 30. години овде научила онолико колико сам научила било које године. Дакле, размислите, имам веома ниску толеранцију на досаду. Дакле, мислите, како можете остати у истој компанији 34 године? И то је подстакло искуство учења, зар не, ствари које знате, добијање повратних информација о вашем стилу, а посебно како се тај стил одражава у готово потпуно новом руководном тиму. И, знате, шта функционише, а шта не. И, знате, за мене је то вредно. И вредно је и за мој руководни тим и за вођење правих разговора, а такође подстиче одличну основу за признање. Дакле, знате, те обавезе користимо и у нашем програму признања. Дакле, то су ствари које, знате, желимо да истакнемо ствари којих желимо више. И то је основа за наше програме признања и признања међу вршњацима. И покренули смо програм. И наш циљ је био да имамо хиљаду признања током прве три године, и скоро смо достигли ту цифру у првој години признања од вршњака до вршњака, које се протеже кроз организацију, људима широм света, и од, знате, унутар производње, и од производње до продаје и од продаје до производње. И тако, и те обавезе су основа тога. Дакле, то је нешто што је живо у организацији у смислу како култура изгледа.
Мајк: Да, често размишљамо о повратним информацијама, једноставно, па, тешко је дати тешке повратне информације. Али како да користимо те алате да бисмо дали позитивне повратне информације о томе шта желимо да имамо више? Али оно што ме такође инспирише је ваш начин размишљања, да никада нисмо стигли до циља, да континуирано растемо, и да и даље могу да добијем повратне информације да будем бољи лидер. И мислим да се у свету у којем данас живимо и радимо очекивања стално мењају у вези са тим шта чланови нашег тима очекују од нас као лидера, и да морамо да се развијамо и да се истовремено затварамо, иначе ћемо бити ограничени због њих и њиховог раста. Дакле, заиста сам инспирисан тиме. Поделили сте мало о обавезама, а једна од ствари која вам је помогла је скалирање. Желео бих мало више да се позабавим тим како сте се скалирали на 12,000 или више људи сада у преко 28 земаља, са члановима тима распоређеним по многим континентима. Како градите лидере и културу на начин који је доследан, али и осетљив на контекст?
Ронда: То је вероватно мишић који још увек градимо. Дакле, имамо најбоље системе за управљање људским ресурсима. И зато ствари имплементирамо кроз системе. Дакле, иако сам рекла да не желимо правила и да покушавамо да ухватимо људе како раде ствари погрешно, знамо да су нам потребне дисциплина и структуре. И потребни су нам подаци у данашњем свету. А ако желимо да људи буду на челу организације, наши подаци о људима морају бити на челу организације. И зато, лидерима су потребни подсетници да раде ствари које намеравају да ураде, посебно када их тражимо да раде нове ствари које су тешке. Дакле, то је подржано глобалним системима где можемо да видимо ко испуњава очекивања и води људе кроз ове разговоре које заслужују да воде о таквим стварима. Што се тиче културне осетљивости, то је за нас раст. Имамо иницијативу за инклузију која је у повоју, а велики део тога је то културно разумевање. И један од изазова које смо увек имали јесте да неке ствари, чак и наш приступ признавању, неке ствари за које људи кажу: „Ох, не мислим да ће то овде функционисати, и то је више зато што је то ново и другачије и покушавамо да схватимо: да ли је то само отпор према новом и другачијем? Или смо културно неосетљиви? Јер, као, рекли су и да неће функционисати у Висконсину, али испоставило се да јесте функционисало у Висконсину, зар не? Дакле, то је танка линија којом треба ходати, схватити шта је стварно, а шта природни отпор променама. А неке лекције се уче на тежи начин. Дакле, дефинитивно смо на путу да схватимо који је прави додир између једне организационе културе и прилагођавања ономе што је јединствено у вези са многим, многим местима где се налазимо.“
Мајк: Да. Мислим да си дотакао важну поенту. Питам се колико често смо заправо отпорнији на промене. И измишљамо овај део тога како смо културно толико различити. Широм света, када постављамо то питање, заправо добијамо исту ствар. И док говоримо о култури и лидерству, свакако о раду који сам радио глобално око вредности, оно што често откривамо јесте да нас наши системи веровања могу раздвојити, али наше вредности су заправо ствари које нас на крају уједињују, јер сви мање-више желимо исте ствари у животу, није битно где се налазите у свету. И знате, да, понекад је та осетљивост на контекст превише промишљена ствар, што можда није толико стварно. И ако можемо да пробијемо то и пронађемо те заједничке особине, сав тај рад на инклузији почиње заиста да се дешава. Знате, када сам почео да се бавим овим послом пре неких 25 година, можда 30, слично као и ви, ја сам једноставно снажно промовисао потребу за културом. И било је као да смо морали да покажемо како то утиче на крајњи резултат. И данас постоји улога за то. Не морамо то да радимо. А Боб ће нам рећи када буде држао главне говоре, док сви климају главом. Ово је толико логично. Велико питање је како, и већ сте нам много говорили на овом позиву о овом концепту људи и учинка у хармонији, волео бих да чујем нека размишљања о томе како то одржавате у хармонији? Посебно у животу, постоје ти лидери који кажу да постоје та колебања клатна и да превише фокуса на људе умањује учинак. И да, како се сналазите у томе са лидерима? И друго, како то одржавате у хармонији?
Ронда: Да, мислим да је то нешто што дефинитивно покушавамо да схватимо, и мислим да јесмо, знате, једном сам била на панелу са неким из Саутвест ерлајнса, и она је рекла да култура заснована на причама може створити осећај права. И тако, знате, постоје тренуци када људи користе културу као неку врсту палице, знате, да се кладе, па, то није, не би требало да морам то да радим, зар не, и тако, управо смо разговарали о природном отпору променама и таквим стварима, па бих рекла, усред смо откривања како заиста оживети људе и учинак у хармонији, и како то изгледа и када, знате, како се сналазимо у тешким одлукама. И тако, рекла бих, дефинитивно смо усред откривања тога. Радимо на томе да нашим лидерима пружимо одређене вештине које су им веома потребне. Говорили сте о признању наспрам давања тешких повратних информација. Нисмо баш добри у давању тешких повратних информација, зар не? Мислим да лидери мисле да су то испоручили, али оно што видимо у организацији људи када ствари дођу до критичне тачке јесте да особа није добила оно што је лидер намеравао да испоручи, зар не? И, као што Брене Браун каже, јасно као љубазно. Дакле, нисмо јасни, зар не? Дакле, лидери морају да се побољшају, и толико су љути или фрустрирани, и улазе у разговор и улепшавају оно што су намеравали да кажу. Дакле, мислим да постоје ствари у којима препознајемо да можемо да се побољшамо. Неке од других ствари су алати за доношење одлука. Дакле, заиста смо фокусирани на то, можете ли дубље изградити решавање проблема и доношење одлука у организацији, зар не? Дакле, то су ствари које, ако заиста желите организацију која је спремна да постиже резултате, требају вам људи који имају довољно информација о томе како организација функционише и утицају онога што раде на људе узводно и низводно од њих. А онда им требају вештине и храброст да буду у стању да доносе одлуке и решавају проблеме. И тако, то је још једна велика вештина коју градимо, где видимо да постоје празнине, а посебно тамо где смо имали, о чему смо мало причали пре почетка позива, херојски начин размишљања и неколико људи који су изнова и изнова препознати за херојско решавање проблема, за разлику од дисциплине изградње структура где се ти проблеми не дешавају. Дакле, то су неке вештине које видимо, које наш руководни тим види, наше празнине. Још једна би била позивање људи на одговорност. Дакле, само некако, како то изгледа у окружењу где желите да охрабрите и развијате људе. Део тога је обезбеђивање одговорности. И дакле, да ли људи разумеју шта се од њих очекује? И да ли имају праве лидерске везе успут које ће им помоћи да остану одговорни за свој део посла. И дакле, то су неке од ствари за које мислимо да су вештине које треба да изградимо, снаге које треба да изградимо код људи широм организације да би били бољи у томе.
Мајк: И тако, препознајући нека од тих ограничења или изазова које ваши лидери имају, како ћете размишљати о изградњи тих вештина?
Ронда: Па, имамо среће што имамо снажну организацију за учење која се зове BWU, и тако јесмо. Такође, много радимо, не само преко Чепмена и компаније, већ и у пословном, МБА, врсти учења. Дакле, имамо ствари које можемо да извучемо одатле, а такође и садржај који, знате, делимо садржај између нашег добротворног рада између Чепмена и компаније и ствари које можемо да развијемо унутар Бери-Вемилера. Дакле, кроз BWU Достављаћемо садржај. Радимо вебинаре, знате, неколико недељно о кључним темама, а руководиоци достављају тај садржај члановима тима који желе да се пријаве. Дакле, за нас ће то бити доста кроз робусне системе учења. Још једна ствар коју радимо је, знате, учење модела 70/20/10, где 70 процената вашег учења заправо долази из ваших искустава. Дакле, 20 процената је из коучинга и вашег искуства са другима, а само 10 процената из учења. И мислим да је већина компанија и ми историјски претерано индексирала вредност тог учења. И зато смо развили кохорту где доводимо људе и они заједно доживљавају модел 70/20/10. И то се зове „Оствари“. И тако, имају велики стратешки пројекат који ће имати значајан утицај. И говоримо о томе да већина пројеката има вишемилионски утицај на организацију, и имају тренера, а такође су изложени и руководству, укључујући мене и председника, Kyle ChapmanА затим пролазе кроз учење током тог искуства. И то је оно што видимо као један од најснажнијих начина за убрзање развоја људи. Они су некако у вишегодишњем пројекту који оставља велики утицај на организацију, али такође добијају контакт са вишим руководством и много учења које ће им помоћи да структурирају пројекат, буду присутни на пројекту, доведу га до завршетка, а затим једноставно много науче о организацији, а затим имају кохортну групу од око 25 људи који су колеге из организације са којима су прошли кроз искуство. Дакле, то је једна од ствари коју тренутно видимо, а то је да помаже људима да брзо убрзају свој развој.
Мајк: Да, у нашем развојном лидерству, често сви кажемо, када људи дођу у учионицу, као да је права учионица тамо негде. Ово вам даје само мало вештина, начина размишљања и алата да то урадите. Зато је охрабрујуће чути да размишљамо о томе како да људима пружимо учење у стварном животу и да истовремено допринесемо томе. И то је заиста охрабрујуће. И желео бих мало да се осврнем на други начин на који смо се скалирали, а то је кроз аквизиције. Ми, знам, волимо да наше аквизиције називамо усвајањем, јер вас усвајамо на дужи рок. И на почетку позива сам поменуо колико је то тешко. Јутрос сам се састајао са једним лидером на коучинг, а њихов посао је стечен пре неких четири године, и они се још увек боре са том транзицијом и културом и уклапањем, и како се ми сналазимо у томе. Волео бих да чујем, на пример, када стекнете и укључите новостечене лидере, који је први разговор који водите са њима када стекнете њихов посао.
Ронда: Па, мислим да се многи разговори одвијају много пре тога. Дакле, ако размислим о историји модела аквизиције и раним данима Барија-Вемилера, Бобов модел је био стицање предузећа која пропадају. Бари-Вемилер је прошао кроз веома трауматично време, изашао из тог трауматичног времена и осећао је да има највише вредности да дода аквизицији у компанијама које се боре, а такође у то време није било никога другог у том простору ко је желео да купи такве компаније. И тако, већину времена, оно што смо градили дугорочно, а то важи и данас, градили смо дугорочне односе са породичним власницима компанија. И када је време било право, нажалост, у многим случајевима време је било право, јер је компанија била у озбиљним проблемима, ми бисмо ушли и преузели власнички удео у послу, и тако у многим тим предузећима, посебно тамо где су људи разумели ситуацију, културно усвајање је било много другачије јер су нас људи поздравили да се придружимо организацији и некако је стабилизујемо и створимо будућност. И тако, знате, ти разговори су били веома различити. У раним данима, градили смо културни модел са тим тимовима, и многа искуства учења дошла су унутар тих организација док смо радили на трансформацији. Данас је наша култура разлог зашто компаније желе да се придруже Бари-Вехмилеру. Дакле, имамо један пример компаније под називом СТАКС коју смо купили у Србији, а човек који је структурирао посао је рекао: „Ово је први пут да смо икада продали компанију најнижем понуђачу, јер је власник ове компаније желео да буде део наше организације.“ Дакле, опет, то је било изградња односа током времена и културни разговори. Али данас, мислим да је наша култура снага наших аквизиција, и људи гледају шта се дешава у свету приватног капитала и кажу: „Не желим да будем део тога, и не желим да ова компанија коју сам изградио, и ови људи до којих ми је стало, буду у рукама неких од ових људи из приватног капитала који не мере успех начином на који дотичу животе људи. Дакле, многи од тих разговора су се већ догодили на самом почетку. Уз то речено, када улазимо у организације, једна од лекција коју смо научили је да морамо ићи полако. Много је то, зар не? И у раним данима, само покушавамо да схватимо бенефиције и како ћемо плаћати људе. Зато мислим да је повећање њихове инклузије и свих наших људских процеса дефинитивно прави пут, јер иако су можда поздравили прилику да се придруже, још увек је много тога у транзицији. Зато мислим да се много тога своди на то да се иде полако и схвати где се налазе и да им се дозволи да извуку неке ствари због којих су највише узбуђени када буду спремни, уместо да им се да ватрогасно црево и каже, знате, добродошли у Бари-Вехмилер. Ево културног прегледа свега што вам је доступно.
Мајк: Да, то је тако сјајно учење, мислим, то је искушење да се једноставно уруши организација и каже, хеј, сада сте део нас, и да се не дозволи време да се асимилира, и да се људи, мислим, оријентишу у овом новом свету и како он изгледа. Чак и ако је боље, то је и даље промена за људе и давање им простора и милости да то ураде. Мислим такође да сте окренули плочу, као, хеј, ово је култура коју желимо, уместо да, молим вас, не долазите и негујете своју културу код нас. И сећам се да је прошло 10 година, 10 година и две недеље од дана када сам био на првом курсу „изван бенчмаркинга“ у Сент Луису, који нам је Боб представио, и поделио га је, а Боб је имао сузе у очима јер је поделио како је један шездесетогодишњак у Француској рекао, након што смо оправдали посао, и отишао је у посету, и рекао је: „Чекао сам вас целог живота.“ Али само тај сигнал, као, како овај аспект стварања осећаја да су људи цењени и да је о њима бринуто, има тако дубок утицај и на људе, а друга важна порука, мислим, коју сте поделили са нама је структурно усклађивање и једноставно полако ићи са тим, а не покушавати да им пребрзо преокренете свет наглавачке. Да. Волео бих да мало истражим ваше тренутне програме и мало о томе како размишљате о скалирању тога у будућности. Дакле, поменули сте програм Elevate и да имате и програм Realize. Можете ли да истакнете само неке од тих и било којих других темељних програма које имате и како размишљате о њиховом глобалном скалирању?
Ронда: Да. Дакле, током протеклих неколико година смо изградили програм за побољшање учинка и развоја „Elevate“. И тако, по први пут имамо затворену петљу где можемо да видимо, јер процењујемо све на основу циљева и обавеза. И тако, имамо ову затворену петљу, где можемо да видимо како су чланови тима и лидери проценили како се сналазе у обавезама, а затим им се може доделити учење које би требало да им помогне да се побољшају или развојни задаци који би требало да им помогну да се побољшају. А онда можемо да видимо да ли то прави разлику, зар не? Дакле, сада имамо овај систем талената и учинка, учења и компензације који је сада затворена петља. И тако, систем је ту. Мислим да је кључ за нас сада изградња мишића и успостављање добрих лидера у томе. Дакле, када размишљам о обиму, он је ту и доступан је свима, и на свим језицима је. И тако, сада се ради о томе да се уверимо да извлачимо вредност из процеса. Јер вредност је у томе да ли градимо канал талената да бисмо задовољили будуће потребе организације, зар не? Не да ли све ово испуњавамо, знате. Да ли се придржавамо културе коју, како кажемо, треба да имате када радите у Бари-Вехмилеру? То је веома висок стандард, зар не? И за мене је то заиста то, изградили смо много ствари. А сада је само важно да се побринемо да су лидери, да су ти процеси вредни за њих, и да ми заправо добијамо заузврат, и да заправо испоручујемо ту вредност људима у организацији. Дакле, да. Дакле, узбуђени смо.
Мајк: Да, то је веома узбудљиво. Оно што сам чуо у овој великој промени ка холистичкијем размишљању о овоме, како повезујемо посвећеност нашем развоју учења са нашим наградама, са начином на који остварујемо учинке. И знате, често бисмо говорили о томе да нам је потребно и усклађивање понашања и структурно усклађивање, и како наше структуре говоре и о култури коју покушавамо да створимо, не само о лидерском понашању и да то појачамо. И да чујете како ваш тим размишља о заједничкој изградњи тога, јер мислим да је то важан део могућности да се то на крају дана скалира, а ако се то не усклађује, биће веома тешко то скалирати. Ронда, када размишљамо о временима у којима тренутно живимо, о огромној количини неизвесности, нестабилности, свакаквих ствари широм нашег света које, мислим, понекад стварају уплашене људе, а лидери морају да се снађу у овој невиђеној неизвесности. Како их опремате да стабилизују свој распон неге управо сада?
Ронда: Знате, једна од ствари за коју се надам да можемо да изолујемо људе од онога што се дешава у свету. Мислим да је једна од срећних ствари које имамо у Бари-Вехмилеру, а као приватна компанија, то што радимо ствари на дужи рок и што не претерујемо ни у једној датој политичкој или економској ситуацији. Дакле, мислим да било да је у питању DEI или брига о људима. Управо сам прочитала чланак о томе како многе компаније кажу, знате, морате да напустите град сажаљења. И знате, одједном, тон како људи третирају људе сада када се променио у смислу, знате, мислим да су се ствари заиста помериле на радника. А сада се можда враћа на организацију са отпуштањима и сличним стварима, и колико се брзо тон мења. И мислим да је за нас најважније да се наши људи осећају заштићено у организацији која је доследна, радимо ствари зато што су усклађене са нашом културом, зато што су стварне и зато што намеравамо да остану овде дугорочно. И не дувамо у најновији политички или културни ветар. Дакле, надамо се да људи овде осећају, а и ми такође, да је пословни модел намерно дизајниран да бисмо могли да будемо добри према људима. Дакле, чак и када анализирамо тарифе, на пример, ми смо локални за локално. Ми смо широм света. Није да нећемо бити погођени, али можемо да управљамо ефектом, зар не? Биће минималан јер тежимо да производимо наше производе у регионима. Сада, можда ћемо морати да направимо нека прилагођавања у вези с тим. Али производимо наше производе углавном у регионима где ће их купци користити, зар не? Дакле, мислим, срећом, да имамо пословни модел који нам такође омогућава да изолујемо ствари за људе. И мислим да је то једноставно, знате, предавамо час о слушању и велики део тога се односи на емпатију према другој особи. Дакле, мислим да ако постоји нека вештина која нам је тренутно потребна, то је емпатија. Свако је производ искустава која су га довела до ове тачке. И зато, шта год да пролазе, да буду у стању да слушају са емпатијом, мислим да је вештина која је свим нашим лидерима сада потребна.
Мајк: Да. И тако дубокој вештини сте учили своје лидере од самог почетка овог путовања, што је само основни темељ овог трилијумског и лидерског путовања, мислим да сте управо поделили оно што сте поделили. Срећом, имате организацију која је отпорна на временске услове. Мислим да је то намерно и намерно, и знате, сећам се једног слушаоца Боба пре него што сам се чак и придружио Чепмену и компанији. И слушао сам један од његових говора, и он је рекао, хеј, не стварамо сјајне људе да бисмо правили сјајне машине. Градимо сјајне машине да бисмо могли да узгајамо сјајне људе. Дакле, намера изградње организације која је отпорна на временске услове је да наши људи могу знати да су безбедни, посебно када време постане мало лоше и олујно, и то ме подсећа на концепт Сајмона Синека „Круг безбедности“. И то је једина ствар коју заиста можемо да контролишемо као лидери јесте да створимо тај Круг безбедности за наше људе интерно, како бисмо могли боље да пребродимо и управљамо овим олујама које нас задесе. Ако бисте могли да оставите лидере овде током нашег позива са једним смерницама за развој других, шта би то било?
Ронда: Дакле, имамо ове лидерске обавезе и оне сликају веома свестрану особу која покреће све цилиндре људи у погледу учинка и хармоније. Имам веома амбициозан и високо ефикасан лидерски тим, и ако добију повратне информације о било коме од њих да нису, они једноставно кажу, а ја кажем, али знате, нећете бити сјајни у свему. Ми смо тим који је изграђен од комбинације снага људи. Зато морате да познајете себе и да знате где су ваше празнине и ко ће попунити ту празнину уместо вас. Зато је за мене заиста важно размислити о трошењу, научила сам једном од некога у МекКинзију, и он је причао о томе како они запошљавају најбоље и најпаметније на свету, а затим се фокусирају на њихове слабости и како их могу побољшати, уместо да се фокусирају на њихове снаге. Дакле, за мене је то некако тражење места где су људи јаки и изградња улоге за њих где раде у тој области снаге већину времена, а затим изградња тима који уравнотежује једни друге, јер оно што је заиста тешко за једну особу је изузетно испуњавајуће за другу особу. Дакле, за мене, то једноставно није да се не фокусирамо превише на покушаје да поправимо јер ће то бити веома тешко. Да покушамо да премостимо ту празнину некога ко није аналитичан, или, знате, шта год то било.
Мајк: Једно питање: говорили сте о томе како се лидерство развило до данас. Шта видите за будућност лидерства?
Ронда: Дакле, једна од занимљивих ствари које се дешавају у компанији Бари-Вехмилер јесте да ресетујемо наш стратешки план и изабрали смо временски хоризонт од седам година. Планирамо за три године унапред, ми смо приватна компанија, а цена наших акција се процењује методологијом која вреднује трећу годину. Дакле, увек планирамо за три године. И тако смо изабрали седам година за почетак. И једна од занимљивих ствари је да се погледа, управо сада се од организације за људске ресурсе тражи да погледа шта је компанија представила као свој седмогодишњи стратешки план и да се запитамо, како ће организација за људске ресурсе изгледати за седам година? Дакле, то је занимљив изазов само да разговарамо о томе где су инвестиције које треба да направимо? Где мислимо да можемо да повећамо ефикасност? Шта ће бити другачије? И зато, мислим да смо Мајк и ја мало разговарали пре почетка позива о потреби за агилношћу у будућности. И зато мислим да је заиста на нама да се запитамо, хоће ли потребе и вештине лидера и чланова тима бити другачије у будућности? И како можемо то омогућити? И шта можемо да урадимо да бисмо припремили људе за будућност Барија-Вемилера, али и за будућност света која се развија. Дакле, мислим да је то веома занимљиво питање. И сами ћемо одговорити на то питање гледајући седам година од сада и, знате, у блиској будућности то је завршетак онога што смо започели и заправо извлачење вредности из тога, као што сам рекао. Али у даљој будућности. Заправо се ради о томе шта ће чланови нашег тима радити у свету вештачке интелигенције? И како ми, Бари-Вемилере, осигуравамо будућност њихових послова? Како изгледа стварање тог осећаја сигурности и безбедности у нашој организацији у будућности? И како можемо помоћи људима да буду отпорнији и агилнији?
Мајк: Мислим, знате, једна од ствари коју сам приметио код Бари-Вемилера је интензиван фокус на истински људском вођству. И верујем да ће, како идемо у будућност, то постати све већа потреба и већа вредност ће се придавати лидерима који могу истински људски да воде, велики део технологије може заменити многе паметне особине које смо раније ценили код лидера. Још једно занимљиво питање: изградили сте одрживу, снажну културу. Која је била ваша стратегија да је развијете и уградите тако холистички, а да се не посматра као ХР пројекат?
Ронда: Па, свакако помаже што имамо Боба Чепмена као нашег главног навијача, а када сам започела ово путовање, нисам била у људским ресурсима. Зато се увек шалим да када ме је Управни одбор замолио да преузмем људске ресурсе, поред тога, имала сам тим под називом организационо оснаживање који је био ван људских ресурса на почетку изградње овога и мислим да, након што сам постала потпредседница продаје и радила за практично сваког председника у организацији у то време, мислим да је некако постојало другачије везе и кредибилитет и способност да се некако повежемо са организацијом када смо започели ово путовање. Али мислим да се људи придружују овој организацији јер верују у оно што радимо. Дакле, то није HR пројекат, јер су зато овде. Дакле, наш тим виших руководилаца, једна од највећих предности коју имамо као тим за људске ресурсе у Бари-Вехмилеру јесте то што тим виших руководилаца страствено верује у културу коју покушавамо да створимо и очекују од нас да им помогнемо да то ураде, али то није нешто у шта морају бити уверени, иначе не би били овде. Зато су се придружили, или зато су још увек овде.
Мајк: Још једно важно питање, које се надовезује на оно које сте управо поставили, и колико је лидерство важно, занимљиво је шта чланови тима могу да ураде да подрже и уздигну свог лидера, помажући му да настави да блиста и ефикасно води?
Ронда: О, то је лепо питање. Мислим да говоримо о томе да је сва култура локална, али култура је збир свих понашања у организацији. Свака особа ствара културу. Дакле, размишљам о раним данима када смо први пут артикулисали ову визију културе, која се зове Водећи принципи лидерства, многи људи су рекли, па, нико ми то не ради. Било је као, па, требало би да почнеш то да радиш, онда ће неко то радити. И зато мислим да људи, свака особа има обавезу да се понаша у складу са културом. И зато мислим да је то исто и за вашег лидера и као ви као особа у организацији, можете створити културу за људе око себе и вашег лидера тако што вашем лидеру треба признање и прославу, и потребне су им изазовне повратне информације, зар не? Дакле, дајте им повратне информације, препознајте их, препознајте своје колеге, дајте својим колегама конструктивне повратне информације када им је то потребно. Дакле, будите култура чији део желите да будете.