Chapman & Co. Leadership Institute је консултантска грана Барри-Вехмиллер-а која је специјализована за помагање другим организацијама да ослободе изванредно у својим пословима и својим људима.
Они то раде тако што помажу тим организацијама да идентификују, развију и опремају своје лидере.
Једна компанија са којом Цхапман & Цо. има дугу сарадњу је Меијер, ланац продавница прехрамбених производа на средњем западу која тренутно има око 270 продавница са 70,000 чланова тима.
На овом подкасту, Бари Кирк, један од партнера компаније Цхапман & Цо., води детаљан разговор са Дејвом Лопезом и Џошом Барбером из Меијера. Они говоре о томе зашто је Меијер почео да ради са Цхапман & Цо. и деле неке од резултата, као и како покушавају да одрже те резултате. Они такође говоре о фасцинантном аспекту обуке који укључује гејмификацију. Али што је најважније, они деле како су могли да дозволе својим вођама да буду лидери.
Препис
Барри Кирк:
Па, Даве и Јосх, добродошли у подцаст данас. Заиста смо узбуђени што имамо овај разговор са вама, причајући о истински људском руководству и посебно о заиста људској служби и шта то значи у Меијеру. Можда можемо само да почнемо тако што ћемо вас мало представити, ко сте, шта радите у Меијеру, колико дуго сте тамо. Само нас пусти. Можда Даве, иди први и дај нам мало позадине.
Даве Лопез:
Наравно. Наравно, Барри. Дакле, Дејв Лопез, ја управљам нашим тимом за обуку операција у продавницама у оквиру наше оперативне стране нашег пословања. Дакле, све у нашим продавницама иде мом тиму, а ми се старамо да они имају алате и ресурсе. Са Меијером сам већ 36 година, тако да Џош може изгледати као да сам старац из групе, али видео сам неке заиста добре ствари кроз Меијера и кроз време које сам имао. Дакле, било је то забавно путовање.
Бери:
А Јосх?
Џош Барбер:
Цоол. Да, моје име је Јосх Барбер. Узбуђен сам што сам овде са вама. Са Меијером сам 16 година. Првих 10 година су биле део продавница, а последњих шест година део нашег оперативног тима. Дакле, имамо задовољство да будемо део нашег тима за корисничко искуство и наш тим се бави свим стварима које се шаљу у продавнице ради интеракције са купцима, као и свим и свачим на предњој страни пословања. Дакле, проверите регистре, сервис, такве ствари.
Бери:
Дакле, ви сте момци који се у суштини старају да се ствари дешавају у Меијеру и да се дешавају, претпостављам. зар не?
Давид:
Ми смо неки од тих људи, да. ти мало тога.
јосх:
Срећом, имамо неке пријатеље са нама, да.
Бери:
Претпостављам да је доста данашњих слушалаца чуло за Меијера или су врло вероватно купци Меијера, али за оне који можда нису толико упознати, шта бисте нам рекли о Меијеру? Колико дуго постоји? Шта марка значи? Шта бисте поделили са нама о организацији?
Даве:
Наравно, наравно. Ја ћу први ускочити. Дакле, Меијер је почео са радом 1934. године у Гринвилу. Дакле, прича је прилично јединствена, зар не? Хендрик Меијер је био берберин у Гринвилу, дошао је као холандски имигрант, и пошто је имао мало простора испод своје бербернице, одлучио је да покуша да отвори малу продавницу намирница за људе у Гринвилу. Ово је урадио са око 300 долара вредног кредита у то време, било је успешно. И како прича иде, тачно, ту смо где смо сада. Отворио је свој први суперцентар 1962. године у Гранд Рапидсу, који је имао и општу робу и намирнице, што је у то време било јединствено по томе што је имао једно место за све. И од тада, тачно, Фред, његов син је био укључен у посао са 14 година. Сада су његови синови укључени у посао, а Меијер се налази у шест држава на Средњем западу. Одрастао је у Мичигену, тако да свако у Мичигену зна за Меијера, то је радња у њиховом родном граду. Сви ми имамо продавнице у родном граду, али смо у шест држава на Средњем западу, зар не? Мичиген, Индијана, Илиноис, Кентаки, Охајо и Висконсин. Тренутно имамо око 270 продавница и око 70,000 запослених. Дакле, то је забавна компанија, породично предузеће. И да, мислим да свако ко ускочи у Меијер зна ко су они. Они на једном месту знају да су им цене добре, да ће квалитет производа бити заиста добар. Дакле, било је то заиста добро, забавно друштво и видети то путовање како смо еволуирали до места где јесмо је заиста згодна прича.
Бери:
А пошто сте обојица већ дуго у Меијеру, Даве, ви сте јако дуго, звучи као, шта бисте рекли да је култура у Меијеру? Разговарали смо о томе, јер очигледно имамо интерес у Цхапман & Цо., као и ви, за лидерство, али знамо да лидерство постоји унутар културе и помаже у покретању културе компаније. Ако бисте то морали да опишете некоме ко је можда купац који то зна као муштерија, али заправо не зна како је унутра, можда Џошу, то ћу вам прво рећи. Како бисте описали културу Меијера?
Јосх:
Да, то је стварно добро питање. Меијер је поносан и поносан на своје вредности и вредности које имају. Они су их успоставили пре много година и били су флексибилни у погледу времена које се мењало и додавања вредности, зар не, по потреби када су се ствари појавиле. Дакле, наше основне вредности су само брига о породици, свежини, таквим стварима где постоји могућност да се фокусирамо на чланове тима, као и на заједнице и купце, све са покретачком снагом обогаћивања живота у заједницама. То је оно што Меијер на крају жели да уради са бизнисом. И мислим да је једна од најлепших ствари на које сам поносан то што је Меијер једна од оних компанија за које са поносом могу да кажем да радим за њих јер се држе тих вредности. Они остају при тој посвећености заједници. Они нису ту само да остваре профит и једноставно расту и до колико продавница можемо да дођемо и колико брзо се ради о томе шта ми заиста радимо да помогнемо заједницама у којима се налазимо и како можемо да успоставимо добра партнерства са тим заједницама да помогну да тај посао напредује и помогне обема странама, зар не. Дакле, помозите му из перспективе купаца као и са пословне стране.
Бери:
Да. А Дејв, шта бисте додали томе, искуству тамошње културе? да,
Даве:
Да, мислим да је све што је Џош рекао, али мислим да је још један део који ме је заиста заинтригирао у мојих 36 година са послом само породица, зар не. Мислим да је уско повезана породица да у свим нашим државама, Џош и ја можемо да одемо у било коју продавницу и знамо директоре продавница, знамо њихова имена, видели смо их, били смо у интеракцији са њима. Дакле, није као да улазите у продавницу странаца у вашем окружењу. Знаш људе. И мислим да је то стварно кул ствар у вези тога. Сви се упознајемо. Колико год да смо велики у шест држава, ми се и даље ангажујемо са њима и они разумеју ко смо, како можемо да помогнемо једни другима и слично. Дакле, мислим да је та култура породице, заједно са оним што је Џош рекао да утиче на наше заједнице, заиста била кул за мене да видим. И мислим да је за нас, јер сваки дан долазим на посао, зар не, знајући да је мој посао заиста учинио забавним.
Бери:
Да, мислим да сам као неко ко је директно сарађивао са вама обојицом у последњих неколико година на лидерском послу, увек сам запањен том посвећеношћу коју имате као организација да служите заједници и да будете њен део. И то има смисла јер су чланови тима који су део Меијера такође заједница. Они нису одвојени од те заједнице. И подсетите ме поново, мислим да сте можда споменули, али колико чланова тима имате у свим својим продавницама?
Даве:
Верујем да је око 70,000, да ли можете.
Бери:
70,000. То је много чланова тима који живе у оквиру културе. Занима ме шта бисте можда желели да поделите о томе који су понекад изазови у томе, међутим, посебно ако сте у нишном делу малопродаје, ви сте у трговини намирницама. Можда би неки људи погледали и рекли да сте на неки начин и велика продавница кутија. Знам да би било занимљиво видети како бисте то могли да опишете, али претпостављам да, иако имате сјајне чланове тима, простор у коме се налазите такође носи неке изазове ангажовања тог тима. Шта бисте могли да поделите са нама о само неким од изазова са којима се суочавате, а који су вероватно довели до неких дела Трули Хуман Леадер и Трули Хуман Сервице о којима ћемо данас говорити?
Даве:
Да, ја ћу ићи напред и почети. Мислим да су неки од изазова које видимо, зар не, са било чим у малопродаји је малопродаја која се веома брзо развија. Били смо у томе много година од нас самих, али обоје радимо у продавницама и сада у нашим улогама, видели смо колико је брз темпо. И то су времена када ствари постају ужурбане, зар не? Ствари не иду увек онако како ми желимо да иду. Ствари имају штуцање на путу. Кад год гледамо на рад са купцима, увек се нађемо у неким тешким ситуацијама, било да је то зато што немамо производ, било зато што немамо цене које нису тачне или шта год да је. И мислим да су то неки од изазова које имамо, као и да будемо сигурни да имамо сав производ на поду, зар не. Наше продавнице су велике, имамо страну за намирнице, имамо страну ГМ-а, имамо предњу страну услуге.
Дакле, примамо производ са задње стране продавнице, пазимо да дође до пода за наше купце, а затим да изађу са производима који су им потребни преко наших каса и оду до куће. Дакле, мислим да је увек велики задатак да кажем, како да урадим свој задатак, као и да помогнем купцима, што није увек лако урадити са људима које имамо у нашим продавницама или, знате, са количином купаца које имамо. Дакле, мислим да је то неки од наших великих изазова да морамо да се уверимо да све ове ствари можемо да радимо кохезивно, што опет, можда се неће увек десити, али како да урадимо све ове ствари кохезивно да бисмо били сигурни да наши клијенти добију оно што им треба и могу да уђу и изађу из наших продавница.
Бери:
Дакле, тај осећај да Џош, да улога коју члан тима има да обави свој посао и услужи и на неки начин поздрави купца, видећи купца заправо може да се осећа као њихова намера једни с другима? Имам времена само за једно од њих. Морам да изаберем једну.
Јосх:
Апсолутно. Да, то је сигурно велики изазов само покушати, то је балансирање, зар не? Балансирање између Морам да обавим сав овај посао и да будем фин и да будем чак и више него љубазан, да будем љубазнији и да наставим тај разговор, да задржим интересовање купаца да се врати. То је огроман изазов са којим се суочавамо са оним што је Даве управо био говорећи о. О брзом темпу, окружењу, ствари се брзо мењају. Постоји много ствари, задатака које морамо да завршимо, и много је пута лако игнорисати или заборавити на купца да бисмо се само фокусирали на задатак, зар не?
Бери:
А шта бисте рекли да је циљ који имате за оно што желите да купци очекују када уђу у Меијер продавницу? Какво је то искуство које покушавате да артикулишете члану тима за које се надате да има капацитет да испоручи?
Јосх:
Да, водили смо неке разговоре напред и назад о томе како да то покажемо на прави начин и како да то објаснимо на начин који резонује са чланом тима, а ви идете путем породице, да већ имамо динамика породичне културе унутар продавнице за интеракцију између чланова тима. И како да изразите ту топлу добродошлицу породице, добродошлицу у продавницу, али без да будете превише незгодни или превише чудни или чудни, зар не? Зато што не жели сваки купац да има интеракцију или жели да има дуготрајан разговор. А понекад је то више само разумевање и читање собе, зар не? Тај тип менталитета да схватите да морате да промените свој поздрав за сваког клијента којег имате и покушавате да водите те разговоре и наведете члана тима да помисли да могу бити они сами, да могу бити оно што заиста јесу и да комуницирају у начин који је оригиналан у односу на скрипту насупрот овоме је начин на који морате да се поздравите са свима и питате их за купоне сваки пут. Али то је више само оригинално. Донесите своје аутентично ја на тај начин.
Бери:
Да, мислим да је то тај појам о којем говорим, а то је перформативна служба за кориснике, где је очигледно да особа рецитује сценарио. И морам да кажем као неко ко јесте, ја сам један од оних људи који воле да ставе своје АирПодс слушалице и шетају кроз радњу несметано, несметано, шта год да је реч, зар не? То је у реду, али можда бих желео да ћаскам на одласку. Дакле, бити у могућности да разумете шта је потребно и жели том клијенту и пустите члана тима да некако живи у томе аутентично звучи као заиста важан приступ и део онога што радите. Хајдемо стварно брзо, хајде да скренемо само на секунд. Говорили смо о члановима вашег тима, али када размислите о купцима, са којим се изазовима суочавате, ипак, у окружењу у којем се рад продавнице дешава стално испред купаца. Радиш, радиш? Који су то изазови са којима се чланови тима суочавају изван само пажње, имам ли времена за то? Да ли постоје друге ствари које су можда више људске или међуљудске за које се осећате, хеј, у неком тренутку морамо да постанемо бољи у овоме, или желимо да будемо заиста добри у овоме. Које су ствари које сте видели, а које су говориле о томе да постоји потреба за додатним нивоом развоја лидерства овде у Меијеру? Даве, можда ћу те замолити да узмеш тај.
Даве:
Да, мислим са тим питањем, Барри, мислим да је за нас, један је имао исти ниво услуге, зар не. широм наше продавнице. За вашу тачку, зар не, наши купци долазе, сви имају различите потребе. Желимо да будемо сигурни да смо искрени у начину на који комуницирамо са њима. Не мислим да смо у старом свету то видели у потпуности, због чега смо морали да прилагодимо нашу културу услуге јер мислим да је једна од ствари како ми причамо, зар не, а ви мислите на услугу, моја глава иде на сваки продавница је предњи крај. То је наш сервисни део где се одјављујем код благајника, као што сте споменули, разговарам и излазим на врата са робом коју сам желео и платио, зар не? За мене, мислим да је ту била служба. Дакле, за нас је како имамо то искуство да наши купци буду веома слични у целом простору наше продавнице?
А понекад се то никада није десило, зар не? Можда ме поздраве кад уђем, ти иди ради своје, не причај ни са ким. Видите чланове нашег тима главе доле, наше вође главе доле, десно, а онда добијате своје ствари и излазите. Дакле, никада није било размишљања за нас, потпуно добро заокруженог програма да осигурамо наше вође, да ли смо га сада научили? Да, научили смо неке ствари у нашем развоју лидерства кроз које смо и Џош и ја вероватно прошли, али да ли смо заиста видели тај ангажман? И мислим да је то била једна од наших борби, у праву је, како да осигурамо да се овај купац осећа удобно у нашим продавницама, као у нашој кући, зар не, као гост, и да добије управо третман какав бисмо желели да од њих имати. Дакле, мислим да је то била једна од наших борби које смо видели.
Бери:
Па, хајде да причамо на тренутак о том путу лидерства, јер фокусу који сте у последњих неколико година имали да заиста поседујете корисничку подршку као бренд је заиста претходило доста година где је фокус био више интерни на развоју лидерства . Па, можеш ли да причаш мало о томе? Пошто сте обојица били део тог искуства као лидери у Меијеру, искусили сте то, шта је то било за компанију? Шта сте видели као лидери у развоју каријере у Меијеру? Шта је за Меијера значило то путовање истински људским вођством и како сте видели да је то временом расло унутар организације?
Даве:
Наравно. Почећу и онда ћу дозволити Јосху да дода овде. Дакле, за нас, кроз наше лидерско путовање и кроз оно што смо урадили са нашим програмима лидерства, Заиста људско лидерство, заиста смо гледали како да дозволимо нашим лидерима да буду лидери. Када сам радио у продавници као вођа, био сам прави вођа и извршилац, знате да смо увек имали свој задатак који смо морали да урадимо. Дакле, како да тим људима дамо алате да буду лидери и да се постарамо да се према својим тимовима опходе са достојанством и поштовањем, зар не, и дозволимо им да се брину о онима који су у њиховој бризи док пролазе кроз то, зар не, и побрини се да, хеј, сви воде рачуна о томе, имају оно што им треба. Дакле, то је било путовање које смо започели годинама уназад са овим програмом и побринемо се да наши људи имају те вештине, те алате.
Чак смо видели у нашим ДЕ&И програмима како да дозволимо људима да буду аутентични кроз овај програм о томе како да водимо, зар не? Некако сте то раније споменули, тачно, тај аутентични разговор који бих могао да водим са вама као члан тима, као вођа у нашој радњи. Дакле, мислим да је то једна од компоненти коју смо погледали. И, знате, рећи ћу вам, када смо погледали услужни програм, да ли сам ишао на лидерску страну овога? Не. Гледали смо ван оквира и онда, као што мислим, можда смо у разговорима са вама погледали како да ово направимо додатном везом за овај програм? Како да наставимо да градимо на овоме? То само утиче на све. Дакле, то је нека врста путовања које смо видели, зар не? Није да нисмо имали ствари, али мислим да смо морали да променимо нашу културу да бисмо били сигурни да бринемо о нашим тимовима, дозвољавајући им да, знате, имају алате и ресурсе који су им потребни, али ми као лидери , бити у стању да водимо на прави начин како бисмо били сигурни да су наши тимови успешни и наше продавнице и све остало.
Бери:
Да. Дејв, стварно те чујем да кажеш да има и алате за вођење, али и да им се даје простор.
Даве:
Тачно.
Бери:
Јосх, како је то искуство за тебе као лидера у Меијеру? Знам да бисмо могли на неки начин да разговарамо о програму лидерства, али мислим да би било занимљивије само чути какво је искуство било за тебе као лидера.
Јосх:
Да, апсолутно. Док је Даве говорио, управо сам о томе размишљао, зар не? Дакле, нисам био део групе или нисам био део тима који је водио дискусије о томе шта треба да се промени, зашто треба да се мењамо? Дакле, не знам толико много тих разлога, али био сам у продавницама у то време и добио сам наставни део и некако сам могао да ово узмем сам, а затим да помогнем да се прошири, а затим да почнем са тим, зар не? И са тим заиста оснаживањем, осећао сам се као да је то много оснаживања које долази из правца компаније, скоро, од идеје да је важно да одржавате посао на површини, да бринете о свом одељењу, својим производима, својој области, ваш клијент, али је скоро исто толико важно ако не и важније да се прво бринете о свом тиму и да разумете кроз шта ваш тим пролази.
И разумете, као што је Дејв поменуо, оне који су у вашем домету бриге. Они нису само запослени који раде посао за вас, већ су они заиста део вашег тима и ви сте одговорни за њихов успех, на крају крајева. Ви нисте само одговорни за то што они улазе и искључују у право време и стављају производ на полицу, већ сте одговорни за њихов успех у организацији, минимални успех, да, стављања производа на полицу као што је брже могуће, али и раст каријере, могућности за каријеру, дајући им дуготрајне задатке у којима могу на неки начин да се умешају и покажу сопствену креативност и вредност коју могу да имају коју могу да доведу у организацију, тим, ваш тим, а затим остатак продавнице, зар не? Дакле, осећао сам се као да је то путовање Истински људског лидерства на којем смо ишли, различите класе, било у томе да се заиста врати власништво у сваког појединца као људско биће и преобликује начин размишљања да се бринемо о онима који су у оквиру ваше бриге и помозите им да расту и развију се и онда им дозволите да одатле некако процветају, зар не?
Бери:
И Џош, обојица сте поменули ту фразу неколико пута, распон бриге, што је нека врста замене за мене као менаџера са људима који ми извештавају. Ако бисте морали да објасните колико је опсег неге другачији од тога, како се то другачије показује за вас као вођу или како размишљате о тиму који … имате у свом опсегу неге?
Јосх:
Мислим да је једна ствар за мене кул то што је то била заиста чудна фраза на почетку. Људи то нису навикли да чују, а имали бисте неке лидере који би то рекли, неке лидере који би рекли само мој тим или моји запослени. Али сада је то скоро иста ствар као и поздравити, зар не? Људи су се навикли да га користе и сада је то део те шире културе. И опет, то се само везује за то да је то промена у начину размишљања када помислите на запослене који раде за вас на папиру, њихове запослене или било шта друго, али када мислите о њима као о свом послу, они су део вашег распона брига и ви сте задужени за њихов развој и раст, помаже вам да ресетујете начин на који сте у интеракцији са њима и онда се према њима понашате другачије, као што је Дејв рекао са тим достојанством и поштовањем. Ви их третирате директним разговором, реците ми шта се дешава, реците ми зашто сте о томе размишљали на овај начин, и да видимо како можемо доћи до заједничког разумевања онога што се дешава.
Бери:
Да, прилично је невероватно како то заправо фраза од три речи може у потпуности да преобликује како размишљате о ствари за коју сте мислили да заиста добро разумете. Знам да Боб Чепман често каже да се ми дуго у послу бацамо, а многе компаније и даље то раде, реч менаџер, а ипак нико не жели да њиме управља. Нико не долази и каже, молим те управљај мном. Не желимо то као лидери и знамо да тим то не жели. Дакле, волим тај осећај бриге и како сте то развили у Меијеру. Дакле, била је тачка, знам на овом путовању где сте почели да размишљате, па знате, чланови тима су у нашем опсегу неге, али апсолутно постоји још једна група у нашем опсегу неге, а то су наши клијенти. И тако је дошло до новог фокуса вашег програма Трули Хуман Леадерсхип, који је отишао на Трули Хуман Сервице, а то је заиста био фокус на ангажовању чланова вашег тима око Трули Хуман Сервице-а према клијенту. Даве, можеш ли нам дати неки осећај шта си се у почетку надао да ћеш тиме постићи? Који су били циљеви? Рекли сте, хеј, ако ово урадимо добро, ово је оно што ћемо видети на другој страни, што би можда могли да видимо данас, али желимо да видимо више од тога. Шта је био циљ тога?
Даве:
Да, мислим, Барри, док смо ово гледали, а споменуо сам мало раније, зар не? Наш тренутни модел услуге је био, рекао бих, мало застарео, зар не? То је било осигурање да се поздрављамо и да поздрављамо, зар не? То је била стандардна услуга за кориснике. И мислим да је док смо посматрали овај приступ било како да се боље бринемо не само о сопственим тимовима, већ и о нашим клијентима, зар не? Шта треба да урадимо боље док су у нашим продавницама? И то је био наш начин размишљања и наш став, зар не? И као што сам раније поменуо, није било само кроз предњи крај, већ кроз целу продавницу. Како да изградимо ову културу у целој продавници да без обзира да ли улазим на врата или сам играчке или сам у продавници, зар не, имам приступ истом корисничком искуству и требало би да га добијем.
Дакле, мислим да је то била једна од компоненти јер, знате, купци су наш посао, зар не? И мислим, знаш, увек причамо о Фредовом цитату, зар не? Купци не требају ми, требају они нама, зар не? И док то гледамо, тачно, то је тако тачно. И како онда да се бринемо о њима када су у нашој радњи и како да се према њима опходимо са достојанством и потребом које им је потребно? И познавали смо Џоша и мене док смо пролазили кроз ово, ово неће бити лако. Мислим, никад нисам мислио да ће то бити култура. У ствари смо мислили да ће то бити програм који ће нас навести у правцу. Дакле, да то видимо како да бринемо о нашим купцима, зар не, они су људска бића, они имају потребе. Како да се побринемо за те потребе када су у нашој продавници?
А ако не можемо да добијемо тачну потребу, шта можемо да урадимо да задовољимо оно што им је потребно како би могли да наставе да купују код нас? Као што сам раније поменуо, сваки купац има своју Меијер продавницу, ја имам Меијер продавницу, Јосх има своју Меијер продавницу. Чујеш то на пољу, ово је мој Меијер, знаш. И они су поносни као купци што долазе у ту продавницу и очекују да ће то бити на нивоу њихових очекивања. Дакле, ми као продавнице морамо да се побринемо да им то обезбедимо. Тако да мислим да је то била једна од највећих ствари које радимо јер није била само за наше тимове. Како да им дамо само још један програм? Како да од овога направимо културу коју настављамо да градимо од када смо је покренули 2023. године? Дакле, то је било једно од наших размишљања док смо ово ребрендирали и поново покренули.
Бери:
И то је занимљиво ретроспективно, вероватно изгледа прилично само дато. Као, наравно, на тај начин комуницирамо са купцима. Али сигуран сам да је на почетку овога изгледало као тежак задатак. Морамо да натерамо чланове тима који су заиста фокусирани на свој посао, који би с разлогом могли да мисле да је то нечији посао, предња страна посла продавнице да дају услугу корисницима да одједном кажу не, сви су окренути купцима. А то би могло значити да морате да се удаљите од тог задатка који још увек морате да обавите, узгред, да бисте могли да имате ову људску интеракцију, чак и ако је то само на неколико секунди са купцем јер они су у нашој бризи. Дакле, сада желим да се осврнем на решење за које знам да смо вам помогли да га применимо, што је било помало необично решење.
Мислим да сте препознали да постоји потреба да изађете испред свих ових чланова тима како бисте им помогли да другачије сагледају своју улогу, како бисте им помогли да разумеју свој однос према купцима можда на нов начин. Али мислим да је постојала нека дискусија о томе да традиционална обука за коју би можда чланови на вишим нивоима организације могли бити у реду, једноставно не би летела са радницима у продавницама на првој линији или лидерима који су били и лидери и извршиоци као Дејв, рекли сте да сте у један бод. А решење је у суштини била гамификована верзија тренинга, можда је гамификована права реч јер је то буквално био концепт друштвене игре на почетку о коме смо причали. Искрено, рекао бих на почетку нашег рада са вама, били смо некако изненађени што сте ви момци вољни да одете тамо, јер неће свака организација рећи да на то. О чему сте у почетку мислили, да, то има потпуно смисла. Требало би да урадимо гејмификовану верзију тренинга. То је одговор овде, наспрам нечега што је можда било мало предвидљивије. А можда где сте заправо продали на почетку, или је то био прилично велики скок вере?
Даве:
То је добра ствар. Нисам сигуран да сам чак ни продат у игри на табли, знате, за наше вође, јер, знате, док гледамо на ово, зар не, желимо да будемо сигурни да шта год да радимо са тренинга има утицаја и држи се . Дакле, када сте ви, мислим да сте вас васпитали, хеј, хајде да пробамо са таблом за игре, и наши умови су размишљали забавно, и знам да Џош и ја, знате, волимо да имамо игрице и такве ствари, али од вође перспектива, било је некако, да ли ће им се ово заиста допасти или ће мислити да је можда отрцано, зар не? Мислим да је то било. И тако ћу вам рећи, нисам био продат на почетку, али смо такође знали да излазим из Цовида, зар не? Излазили смо из Цовида на неколико година. Урадили смо толико ствари виртуелно са нашим лидерима, зар не? Дакле, они постају помало отупели за неке од тих тренинга јер морате да седите и учите и који је најбољи начин, док смо разговарали са вама да ово урадите, како бисмо били сигурни да можемо да имамо те сјајне разговоре и ствари које смо покушали да урадимо нешто лично.
И тако смо покушали са таблом за игру, зар не, и хоћу са свима, мислим да смо били изненађени када смо то тестирали са нашим регионалним потпредседницима и директорима тржишта, мислим у нашим корпоративним канцеларијама, зар не, само ми стојимо позади, гледамо и видимо ангажман и дискусију коју су имали у оквиру те обуке и, знате, како они постају конкурентни. Рећи ћу вам да су наши тимови конкурентни. Дакле, да не изгубите немајући довољно бодова. Дакле, то је било на крају, мислим да је то био одличан начин да се ово уради, и, знате, повратне информације од наших лидера на крају наших тренинга и када смо их завршили 2023. и почетком 2024 била је заиста добра повратна информација о томе шта смо урадили. Дакле, није продато у почетку, али драго ми је што смо кренули овим путем јер мислим да је дискусија коју смо покренули само са стварним стварима утицала на то како је ово заиста могло да се врати у своје продавнице и скинуто свом тиму.
Бери:
Шта је с тобом, Јосх? Да ли сте схватили колико је идеја била генијална од почетка или сте морали да се продате и на њој?
Јосх:
Дефинитивно нисам био продат на самом почетку идеје игре са одраслима, зар не? Одмах си као, да, не. То ће бити отрцано, посебно у пословном окружењу. Размишљате о тим чудним ледоломцима и тим билдингу попут вежби које радите да бисте покушали да изградите нешто од тог другарства. Ту је мој мозак први отишао. Али Барри, морам ти одати мало признање, много за себе, морам рећи. Оно што је за мене погодило било је на једној од првих сесија на које ме је Дејв довео са тимом, а ми смо управо водили почетне дискусије о томе шта мислимо да је следећа ствар? Нисмо чак ни имали Трули Хуман Сервице, као што је чак и наслов схватио. А ми смо били као, хеј, Цхапман & Цо. долази у канцеларију. Хајде да се окупимо. Хајде да разговарамо. И Бери, на неки начин си имао презентацију у којој си делио неке различите ствари, тражио различите повратне информације од различитих људи, и мислим да си већ имао планирану идеју о игри на плочи да на неки начин саставимо и изградимо сопствени стил игре на плочи .
Али оно што сте рекли да је одјекнуло је из нашег детињства, шта су ствари којих се највише сећамо? И то су биле луде игре које смо измишљали као деца, зар не? И мислим да сте чак питали собе, која правила се сећате? А људи су имали луда правила која су памтила са 5, 6, 7, 8 година, зар не? И као да те ствари залепе, али се не сећаш свих ствари које си одржао на предавању на факултету или чак уводном говору, завршио средњу школу или нешто слично. Не сећате се свих оних ствари које су ти људи рекли. И то су били дубоки појединци са одличним учењем, и сигуран сам да је то била фантастична информација коју сте извукли из тога и вероватно вам је помогла у првих неколико година, али се тога више не сећате након неколико. Али правила игре која радите од када сте имали пет година, зар не? И тако ми је то било као, о, ово може да упали. Може се задржати јер се сећате тих ствари.
Бери:
Да, заиста ценим што се сећаш тога, Џош, јер је питање које си игрице играо када си имао седам или осам година? И сигуран сам да људи који сада слушају већ јесу, имају одговор у својој глави. Није потребно ништа да га се сети. Ето колико су они моћни. Знате, мислим да смо продали идеју из два разлога. Прво, постоји неко прилично убедљиво истраживање које каже у окружењу за обуку, гамификована обука има много већу стопу задржавања информација јер је само занимљивија, много је интерактивнија, мање се преноси. Друга ствар за коју мислим да смо знали да је специфична за ваше окружење је да сваки минут који неко проведе ван паркета на тренингу кошта посао. То није само трошак саме обуке, већ и време које је потребно за продуктивност. Дакле, где бисте у другом послу могли да кажете, о да, ставићемо људе на четворочасовну или целодневну обуку. Имали сте потребу да обучите значајан проценат чланова вашег тима за сат, сат и по највише, зар не? Мислите ли да је то помогло кратком временском ограничењу да се гамификована верзија тако добро уклапа?
Даве:
Да, мислим да јесте. Мислим на вашу тачку, тачно, имали смо око 6,000 лидера, ако се сећам из руке, морали смо да прођемо у веома кратком временском периоду, зар не, са малопродајом, зар не, имате можда мали прозор пре него што уђу празници и, знате, наше продавнице су заузете. Дакле, да, мислим да смо морали да размислимо са вама и мислим да су нам неки разговори помогли да дођемо до тачке шта има највећи утицај. Дакле, за нас, знате, мислим да смо морали да размислимо о овоме, зар не? О томе како да брзо завршимо масовне радове и да се постарамо да добију информације које ће понети назад у продавнице у оквиру овог програма. И тако, знате, мислим, да, разговарали смо о овоме, а ви сте нам то продали, али мислим да је то био један од наших критичара, зар не? Мислим да је ово био наш једини начин да то урадимо тако што смо имали тржишне тренере на терену, којих смо имали много док смо обучавали око 80 тржишних тренера који су били на нашим путевима и обучавали овај програм нашим лидерима. И то је био један од наших начина на који смо заиста могли да се повежемо и одрадимо више сесија дневно током одређеног временског периода и да све ове лидере проведемо. Дакле, да, имало је смисла када смо почели да видимо то и део садржаја који смо могли да пружимо у ово и да се постарамо да наши тимови имају оно што им је потребно у овом кратком временском оквиру.
Бери:
И споменули сте Давеа, да је игра, која је заиста била, била игра на плочи, али је такође била игра заснована на сценарију. Дакле, дали смо им сценарије и рекли, научили сте истински људске принципе. Како се то може применити на решавање овог изазова клијента или члана тима? И тако, заиста је било допуштати лидерима да комуницирају једни са другима како би покушали да то реше, али кроз сочиво истински људског вођства. Али споменули сте да су прва група која је прошла били ваши регионални потпредседници и тржишни лидери. Шта је била мисао иза тога? Зато што би неко други могао да каже, па, хајде да то однесемо директно лидерима на првој линији у продавницама овде који би требало да буду обучени. Па ипак, ево нас са просторијом пуном регионалних потпредседника који су буквално били први људи испред друштвених игара, бацали коцкице, пролазили кроз сценарије. Зашто је то за Меијера био важан корак у овом процесу?
Даве:
Дакле, нама је било важно да смо кренули на том нивоу, што не радимо увек. у праву си. Вероватно идемо на паузу до продавница са нечим, зар не, а онда идемо уназад. Како смо желели да ово урадимо другачије јер смо знали колико је то велико и утицај који би могао да има на наше продавнице и наше купце и наше тимове је заиста почео са тим људима на регионалном и тржишном нивоу како би заиста стекли један, њихов подржите у овоме и дајте им алате како би могли да подучавају док смо пролазили кроз различите нивое, зар не, како би могли да почну да деле ове информације пре него што неки од њихових лидера прођу кроз обуку. И онда када су прошли кроз обуку, зар не, сада имају слој подршке изнад себе да наставе да потискују нашу структуру, наше методе које смо заиста желели да изградимо на основу овога.
А онда је само некако цурило одатле, зар не? Дакле, отишли смо са нашим регионалним људима, нашим директорима тржишта, како их зовемо. Затим смо отишли са свим нашим вођством у продавници као наша следећа група, а онда су наша последња група коју смо покренули били чланови нашег тима са модулом за е-учење. Али имало је смисла, зар не? Зато што почињемо овде, постављамо културу, постављамо тон, а онда то качимо. Дакле, када дође до чланова нашег тима, они су већ чули за ово, зар не? Надамо се да у својим вођама виде како се ствари мењају, како се баве нашим клијентима. И било је логично да то радимо. И мислим да смо видели веома добру вредност у томе што смо то урадили на тај начин са неким стварима које је Џош поменуо да смо видели са метриком и стварима које су се мењале у том кратком периоду од три до четири месеца веома брзо него да бисмо то урадили другачије.
Бери:
Да, слажем се. Мислио сам да је то толико важно док радимо кроз то, што ближе сарађујемо са радницима на првој линији како бисмо могли да кажемо да су ваш лидер изнад вас, регионални лидери, сви прошли кроз ово искуство и тако су га потврдили. А друга ствар коју знамо је да смо заправо побољшали искуство на том путу док смо видели да су у интеракцији и шта би можда требало да поправимо, на шта ме Џош доводи на питање. Желим да питам Дејва за секунд какве резултате сте видели од овога. Али успут смо правили промене, понекад смо правили побољшања у ходу. Неко други ко ово можда разматра као приступ свом лидерском путу. Да ли постоје друге, било шта што бисте могли да назовете да кажете, па, није увек ишло тако глатко као што смо можда мислили од почетка или било какве научене лекције које бисте рекли, да, ако ћемо се вратити и урадите то поново, можда сада некако знамо о томе. Или је можда било савршено путовање читавим путем и није било грешака. Шта бисте рекли о томе?
Јосх:
То је стварно добро питање. Нисам о томе размишљао на тај начин. Мислим да сам прво слушао мало о чему Дејв прича и почео са регионалном и тржишном групом, нешто због чега сам, искрено, био нервозан када сам почео са том групом, скоро као пилот сценарио и узбуђење које је било у тој просторији играње друштвене игре, такмичење, поскакивање напред-назад, као и недостатак провере телефона и телефонских позива и слично. Као да је било, вау, верени су. И тако, онда је прешло у одговор на ваше друго питање, као у реду, како је било скоро више како можемо да задржимо ово узбуђење? И мислим да бих другачије урадио неку врсту пријаве са нашим регионалним и тржишним тренерима које смо поставили да одржимо узбуђење и још неке провере и равнотеже са општим осећајем како се обука шири до масе, ми ћемо то назвати.
Некако смо довели све трговце на тржишту у корпоративну канцеларију, имали целодневну сесију са њима. Прво их проведите кроз сценарио игре како би могли да га разумеју, а затим им дали савете и алате како могу да олакшају и на неки начин воде тај разред. Мислим да бих нешто волео да радим, што једноставно нисмо имали времена или ресурса да то урадимо, али је мало више контроле и равнотеже са том групом, зар не? Наставите са њима. Имали смо неколико места где смо добили повратне информације и увек је било истих пет до шест лидера који су били вољни да поделе и који би причали о томе и давали нам савете како да променимо ово, ово нема смисла, зашто је ово написано начин или било шта друго. Али имали смо, шта, Даве, осећам се као 50, зар не? Као тржишни тренери и чули смо само од, знате, 10% њих. Дакле, волео бих да добијем још неке повратне информације и да будем лично на више сесија да чујем како ће се то само осигурати да се исто узбуђење дешава на свакој од различитих сесија.
Бери:
Да, то је сјајна поента. И такође, мислим да би друга ствар могла бити да сам гејмификовани тренинг може бити тако врхунско искуство да онда морате да кажете, па, шта долази после тога? Дакле, можете ли да то досљедно одржавате док га уводите у велику организацију? И после тога, шта радиш, зар не? И то је неки од других послова које смо урадили, а то је начин на који то одржавате, заиста је важан. Али део тога такође говори да ли то заиста има утицаја? Дакле, једно је рећи да су људи прошли кроз искуство обуке и да су се добро провели и уживали. Надате се да се сећају, али скоро сигурно сте тражили дугорочне метрике или метрике које су више фокусиране на пословање. Даве, можеш ли да поделиш било шта о томе шта си погледао или које резултате си видео због којих се осећаш као да, да, то је заправо покренуло иглу за нас?
Даве:
Да, било је неких показатеља које смо посматрали као компанија, зар не? Као ми као лидерски тим на сервисној страни пословања јер, на крају крајева, видимо те метрике које долазе од наших купаца, зар не? И, знате, само генерално, како је прошла продавница? Мислим да је то неколико метрика које смо видели управо са тренинга. Ако се повучем, Барри, за тренинг, зар не? Ово је била највећа обука која је икада посећена и уписана коју смо имали у Меијеру, у нашој компанији, што је било супер за видети јер мислим да је било сврбежа да поново изађемо на терен и одрадимо лични тренинг. Али такође мислим да су били веома ангажовани, рекао је Џош, за све што смо видели и телефонске разговоре и све остало. И мислим да је то било супер како смо заиста видели оно због чега смо били нервозни, стварно схватили то.
Дакле, то је била једна од ствари за које смо мислили да је заиста кул, само из дела обуке о томе колико је добро посећено и колико добро уписано ово улази у тај програм. Из перспективе метрике, видели смо да се наши, знате, наши показатељи из наших продавница повећавају од корисничког искуства, зар не? Видели смо како су напредовали од времена када смо пре имали овај програм до годину дана касније, дошли смо да видимо, знате, неке ствари као што су пријатељство, ти метрички резултати су заиста добри, ангажовање чланова тима, ви знам. Неке од ствари које су недостајале нашим клијентима и видимо да се ти показатељи настављају развијати. Не кажем да је савршено, зар не? Имамо прилике, али мислим, знаш, Џош и ја смо видели неке ствари за које смо рекли, човече, ово је стварно кул за видети. А неке продавнице раде стварно, стварно одлично. И неке продавнице имамо неке могућности, као што сам поменуо. Али мислим да је само видети тај нагиб статистичких података о томе како су се резултати наших услуга за кориснике повећали, било је заиста добро видети, знате, током последњих годину и по дана и где ћемо наставити да их гурамо. Дакле, било је стварно супер.
Бери:
И шта је сада пред нама? Дакле, имали сте одличне резултате од тога, али очигледно морате да останете на врху. Морате да своју пажњу усмерите на клијенте који ће бити прилично захтевни. Знам да увек морате да се носите са празницима и великим захтевима за то. Како планирате да одржите утицај тога и да се побринете да се чланови тима придржавају овога и наставе да живе? Какви су вам планови за то?
Јосх:
Алат за одржавање, човече. Одржавање, одржавање, одрживост. Много причамо о томе. Разговарамо о много тога са различитим лидерима. Управо смо имали неколико различитих семинара за директоре продавница и окупили смо све директоре продавница овде пред крај године пре, као, лоше журбе за почетак празника. А наш део разговора о корисничком искуству био је у томе да се порука настави, а ми не можемо да задржимо поруку осим ако врх не настави да прича о томе. Дакле, све док директори продавница, тржишни директори и регионално руководство, ако говоре о томе, о купцу пре задатка и људском бићу пре него што неко купује робу из продавнице, то је заиста део одрживости, зар не? И осећам се као да смо већ успели да зграбимо неке алате и добијемо неке ствари у којима одржавамо поруку живом. И осећам да са наше стране, Дејв, скоро све што шаљемо продавницама, гурамо у продавнице, све има бренд Трули Хуман Сервице тако да је наша порука доследна да је ово важно. Ово треба да остане на врху ума и на врху фокуса. А онда то помаже продавницама да се само запамте у гужви сезоне како се вођа продавнице не би превише фокусирао на задатак стављања производа на полицу и да оне саме успоре и даље комуницирају са својим тимом и са купцима.
Даве:
Да, Јосх. И да томе додам, зар не? Знате, управо смо разговарали са директорима наших продавница као што сте споменули, зар не? Поделили смо неке ствари. Како да ово задржимо? Само зато што смо рано престали да тренирамо 2024 да би остатак наших људи прошао кроз то, урадили смо многе ствари током године како бисмо ово држали у првом плану за наше вође које треба да раде док шетају радњом, пазећи да гледају на компоненте услуге. Да ли постоје тимови који помажу клијентима? Да ли се добро поздрављају? Ако нису, како ће наставити тај разговор? Шаљемо неке ствари за, знате, тромесечна окупљања, зар не? Разговарајте. Једна од наших ствари је била, знате, како да наставимо да дочекујемо, бринемо и ценимо наше клијенте док пролазимо кроз ово? Дакле, није нестало. Настављамо са појачавањем. И онда наравно, као што знате, Бери, ми ћемо урадити 2.0 верзију овог курса овде у 2025 стварно, на неки начин, како да ово предузмемо и ставимо ове алате више у акцију са неким сценаријима из стварног живота, као и неким другим стварима које радимо са комплетом алата за лидерство и неким сличним стварима само да бисмо ове ствари одржали и фронт. И мислим да су ствари које смо чули ових неколико недеља од Џоша и мене биле заиста велико узбуђење у неким алатима које смо поделили са њима, а које овде покрећемо и како ћемо их користити. И мислим, дакле, још увек постоји апетит да наставе да раде неке ствари. Мислим да они траже више, а ми ћемо им дати више. Дакле, узбуђени смо због онога што имамо у припреми тек за време празника. А онда стварно у 2025 да одржи ово одржавање.
Бери:
Да, мислим да то заиста учвршћује ту идеју да бити истински људски вођа није нешто што идеш на час и учиш или неколико техника које покупиш и испробаш, а онда се враћаш на дан у дан. То је нешто чему се посвећујете као начин на који се појављујете, начин на који се понашате, начин на који комуницирате са својим тимом. Дакле, обојица сте били део компаније која је, мислим, већ скоро 10 година била на путу истински људским лидерством, да би на крају то такође прерасла у путовање истински људским услугама. Можемо ли данас да завршимо, можда са сваким од вас да само накратко разговарамо о томе шта је то значило за вас као лидере, лидере у Меијеру, лидере у компанији која има ту посвећеност истински људском лидерству. Какво размишљање о лидерима који сте данас, шта то за вас значи? Шта то значи како се појављујете? Шта вам је у томе важно? Јосх, можда ћемо почети с тобом од тога.
Џош Барбер"
Наравно. Своди се на много примера, зар не? И на неки начин да видимо пример унутар Меијер културе, и слично као што смо данас већ разговарали са Трули Хуман Сервице, како смо почели на врху. И то се некако смањило и појавило се узбуђење и интересовање из региона и лидера на тржишту. И тако, како је отишао у продавнице, радио је и текао заиста добро. Рекао бих да је исти процес размишљања за мене био да видим пример виших лидера или мог директног руководства који имају истински људски став и разговоре до тада је то лак пример за мене који сада могу да следим. И пошто некако почиње на врху, видимо да се наши извршни лидери већ понашају на тај начин и комуницирају са људима. Извршни тим ће успорити у свакој продавници и разговарати са члановима тима, поздравити их. Они ће се побринути да разговарају и са купцима. Није битно њихова титула или квалитет или цена одела које носе, зар не? И даље ће успорити и, на неки начин, имати ту људску интеракцију, тај људски разговор. Видим то као одличан пример и баш као, да, овде желим да наставим да радим и то је оно што желим да наставим да радим. И онда то некако преживите и на мојој страни.
Бери:
А, Даве, а ти?
Даве:
Да, и ја мислим да има неколико ствари, Барри, да ли је, знаш, било стварно кул бити део овог путовања, зар не? Пре неколико година, када смо почели, нисам мислио да ћу бити толико укључен у овај део тога као што је мој тим, али било је заиста лепо видети, и, знате, као што је Џош поменуо, било је добро видети то о томе се једноставно не говори у сервису. И поменуо је како више руководство дели ову ствар и они то раде, али то такође чујемо од наших корпоративних партнера док уводе програме. Чуо сам да се каже, морамо да се уверимо да ово радимо са аспекта заиста људских услуга, зар не? И помало је смешно што не мислите да бисте то можда чули из перспективе трговања. Али чујемо да им је и то увек нешто на уму док они нешто објављују, шта је најбоље за купца и неке ствари које можемо да урадимо и такве ствари.
Дакле, да бих ја видео пут, био сам део већине од 10 година овде са вођством са овим и сада са Трули Хуман Сервице, чак и са моје стране, како уопште радим са својим тимовима, зар не ? Како ја, не само, по вашем мишљењу, нисам само менаџер. Такође, знате, бринем се да они имају оно што им треба, да мислим да наши тимови интерно, док ово покрећемо, бринемо о нашим тимовима, зар не? Да ли имају одличан баланс између посла и живота? Да ли имају алате који су им потребни, знате, све ствари да буду срећни у својим улогама? И ми имамо те разговоре и један на један сваке друге недеље коју имамо. И како си ти? Шта можемо учинити за вас? Да ли ти треба нешто? Мислим, имамо их. Мислим да је то сада постало део наше природне културе, коју можда нисмо видели пре више од 10 година, зар не?
И да видимо наше претходне вође, неке од наших претходних вођа како ово деле, а онда је прилично цоол како учимо од њих и како водимо наше тимове у продавницама. И мислим да Јосховом додам још једну ствар је да је некако кул видети наше старије вође како препознају чланове тима у продавници. Мислим да ово нисмо споменули, зар не? Имамо програм препознавања да они могу препознати свакога у продавници који је отишао изнад и даље, било да је то у њиховој радњи, њиховој заједници, у оквиру њиховог посла, да их препознају, знате, њихово више руководство или њихови виши руководиоци у њиховој радњи да видим то признање које доноси мало среће тим тимовима, зар не? Зато што је тренутак поноса што сам добио овај, знате, овај новчић признања, зар не? И то је било нешто заиста кул за видети што смо видели. И тако да, за мене је то било забавно путовање и за нас да наставимо да живимо ово и делимо то када смо на терену је заиста узбудљиво.
Бери:
Па, желим да завршим са признањем обојици што сте данас толико тога поделили са нама јер сам из прве руке видео који сте велики лидери и шта доносите Меијеру, и заиста је импресивно видети организацију као што је Меијер која је посвећен овом Истински људском приступу лидерству и заиста у стању да покаже да се не ради само о људима, већ и о бизнису, и да се ради о бизнису јер се ради о људима. И то је прави круг тога. Дакле, заиста ценимо што сте данас поделили поглед изнутра и узбуђени смо што ћу видети где ће пионир као што је Меијер ово следеће одвести. Дакле, хвала вам обојици што сте нам се данас придружили.