Јацоб Столлер се раније појавио у нашем подцасту да разговарамо о његовој последњој књизи, Леан ЦЕО: Водећи пут до изврсности светске класе. Неколико година касније, он има нову књигу: Поновно замишљање продуктивности: разбијање митова о перформансама за постизање одрживог раста.
Ова епизода садржи фасцинантан разговор о еволуцији Јаковљевог размишљања између писања његове две књиге које су се спојиле око идеје продуктивности. Углавном, да ли идеју продуктивности посматрамо кроз исправан објектив и како компаније могу приступити идеји продуктивности на одрживији начин? Онај који користи не само компанији, већ и људима у њој.
Такође у овој епизоди дотичемо се тема које су тренутно на челу дискусије о продуктивности, као што су вештачка интелигенција и рад на даљину. Јацобово истраживање ових аспеката продуктивности може вас изненадити.
Препис
Јаков Столлер:
Заиста долазим на целу ову област као новинар. Био сам новинар о пословној технологији од око миленијума. Дакле, већ неко време радим овакве ствари. И почео сам са технологијом, заправо, а онда сам открио Леан Ворлд око 2010. године и био сам заиста заинтригиран њиме јер одједном ево овог начина управљања људима за који никада раније нисам чуо, али све је у поштовању људи и коришћење креативности људи за развој пословања, помоћ у развоју пословања кроз већу продуктивност, бољи квалитет, такве ствари. Дакле, постао сам прилично следбеник тога и то је на крају довело до моје књиге, Леан ЦЕО, тако сам упознао Боба Цхапмана. И Леан ЦЕО је заиста била истрага, претпостављам, извршног угла на Леан. Много књига о Леан-у говори о практичним стварима које се раде на радном месту.
Успут, веома, веома одличне књиге. Али осећао сам да постоји потреба за више разумевања шта се дешава у сали одбора, шта се дешава, шта кажете акционарима, шта кажете медијима, такве ствари. Дакле, интервјуисао сам гомилу извршних директора, укључујући Боба, и дошао до закључка да заправо не постоји уобичајена књига у Леан Ворлд. У ствари, чинило се да свака компанија има свој начин да јој приступи. Дакле, то је заиста отворило очи. Од тада пратим разне теме и још увек разговарам са људима и пишем чланке. Открио сам да оно што је заиста важно иза Леан-а нису технике или методе, већ да постоје неке веома фундаменталне истине иза Леан-а. Другим речима, разлог зашто Леан функционише су неке веома фундаменталне истине о људској природи и где гума наилази на пут у томе је заиста продуктивност.
Можемо ли као компанија повећати своју производњу са постојећим скупом ресурса? И то је оно што је раст продуктивности. И што је занимљиво, ММФ, Међународни монетарни фонд, управо је изашао, они имају часопис који издају. Зове се Финансије и развој и управо су посветили читаво издање из септембра 2024. продуктивности. И уредница је нешто написала, а ја то нисам могао боље рећи, каже она, продуктивност је темељ просперитета. Једини начин на који земља може да подигне свој животни стандард на одржив начин је да производи више са постојећим или мање ресурса. То је тако једноставно. Заиста, то је оно што покушавамо да урадимо, мислим са Леан-ом, или као што можемо да причамо и о неким другим методама, опет, да ли повећавамо свој учинак са датим скупом ресурса? Дакле, то је оно на шта се фокусирало у књизи. Како повећавамо продуктивност? Које методе стоје иза тога? И нашао сам неке веома изненађујуће ствари.
Брент Стјуарт:
Од тада је прошло девет година Леан ЦЕО изашао. Очигледно је да ваша нова књига потиче од тога и неких ваших искустава од тада. Али како су године пролазиле пре вас, некако су се спајале идеје за вашу нову књигу, шта сте видели након објављивања књиге Леан ЦЕО?
Јаков:
Морам да поменем одмах на врху, Вилијама Едвардса Деминга и Демингов рад. И нисам то проучавао можда онолико колико је требало када сам писао Леан ЦЕО. Али његове идеје су просто невероватне. И мислим да су његове идеје веома релевантне за компаније попут Барија Вемилера јер је он заиста био веома критичан према преовлађујућем стилу управљања. У ствари, а мислим да ће се Бобу ово свидети, посветио је своју последњу књигу коју је написао непосредно пре него што је умро 1990-их. Он је рекао да је ова књига за људе који живе под тиранијом преовлађујућег стила управљања. Дакле, он је заиста видео шта није у реду са статусом кво, и имао је диван начин да то артикулише. Дакле, имао сам среће што сам могао да разговарам са неким извршним директорима и разним људима који су следили Демингове методе и сазнали да постоје, одвојено од Леан-а, иако постоји много преклапања, мислим, али одвојено од Леан-а, постоји много веома одличне ствари се дешавају на радном месту.
Деминг је представљен Американцима, дивна прича, ово сеже још од 1980. године када су сви били веома забринути јер су крунски драгуљи индустријске Америке били снажно поражени од стране јапанских компанија попут Тојоте. Дакле, имате Генерал Моторс и Форд, све ове компаније у финансијским проблемима. Па, мислим да је Крајслер био најгори. Мислим да су у једном тренутку банкротирали. Али у сваком случају, ово је био велики шок јер је Америка била нека врста индустријског шампиона света, заиста. Дакле, у сваком случају, постојао је ТВ програм који је ово истраживао, зашто смо у толикој невољи? И звао се: „Ако Јапан може, зашто не можемо и ми?“ И испоставило се да је јапанско чудо, како су га звали, у великој мери омогућио Американац по имену Вилијам Едвардс Деминг. И отишао је тамо као статистичар, али се испоставило да је много више од тога.
Разумео је управљање, разумео је процес и помогао је Јапанцима да развију своје системе, што им је омогућило да буду изузетно продуктивни. Ово је била продуктивност. Имате јапанску производњу аутомобила, која надмашује америчке компаније у односу два према један. Дакле, били су веома, веома успешни на основу продуктивности. А Демингове методе су наставиле да утичу на Американце. Консултовао се са бројним компанијама и сличним стварима, али никада није кренуло на начин на који се надао. Али идеје су још увек ту и још увек су изузетно ефикасне. Тако да је то био један део за који мислим да сам видео идеје Деминга и колико су оне моћне. Али такође сам научио да постоји много онога што сам раније називао Леан размишљањем у компанијама које не знају ништа о Леан-у. Једна од њих је еколошка компанија, компанија која ради пројекте одрживости. А оно што раде је да не посматрају проблеме одрживости кроз традиционалну врсту логике типа организационе карте.
Они не гледају у различита одељења и кажу, хајде да поправимо ово. Хајде да то поправимо. Они гледају на целу холистичку слику о томе како све то функционише. И то је веома слично Леан-у, јер са Леан-ом гледате на токове вредности и то може да прође кроз различите одељења. Па, ова компанија, Енвиро-Стевардс, ради скоро исту ствар. Гледају целу слику. Они процењују енергију или ресурсе и где се губе и то откривају. Дакле, то је један пример. Погледао сам организацију за борбу против сиромаштва која уместо да ангажује социјалне раднике да иду у заједнице и говоре људима шта да раде да би изашли из сиромаштва, ради се о поштовању људи који су сиромашни и поштовању чињенице да они вероватно заправо знају како да се извуку из сиромаштва. из сиромаштва. Морамо их саслушати и морамо им дати средства која су им потребна. Дакле, то је био још један пример јер мислим да леан говори о поштовању људи, поштовању знања на радном месту. Дакле, схватио сам да су многе такве врсте размишљања прилично фундаменталне, и да то морамо да посматрамо са мало ширих сочива, претпостављам. И ја бих то назвао сочивом продуктивности где уопштено гледамо, како да побољшамо продуктивност?
Брент:
У вашој новој књизи, Продуктивност поново замишљена, одмах, говорите о командно-контролном приступу руководству и пословању. И једна од ствари које кажете одмах на врху је да постоји пет митова који отежавају лидерима да напусте неку врсту стандардног размишљања о лидерству или вођењу посла. Можете ли мало да причате о тим митовима?
Јаков:
Мит број један је заправо идеја да можете узети делове ресурса у организацији и можете их раздвојити тако да ако успех овог одељења, ако свако одељење прати скуп метрика и буде успешно, онда ће цео одељење једнака неким од делова. Све то спојите и имаћете успешну компанију, а то заправо не иде тако. Завршите са свим врстама сукоба, а ја ћу вам дати само један пример. Мислим, очигледно их има на стотине, али рецимо да имате одељење продаје. Рецимо да имате компанију која продаје опрему за грејање, грејање, вентилацију, опрему за климатизацију. Дакле, имате продајну снагу, зар не? А продајна снага има квоту, и ако остваре своју квоту, онда је то добра ствар. А онда можда имате одељење за инсталацију које врши инсталацију и они желе да се користе пуно радно време и шта год, тако да то има метрику. А можда имате своје сервисно одељење и њихов посао је можда да реше проблеме са сервисом што је брже могуће, ОК? Дакле, претпостављате да сви имају своје независне метрике. Дакле, претпоставимо да сада долази представник продаје, крај је тромесечја, представник продаје закључује велику ствар. Дакле, сада да би се закључио тај посао, као што сви знамо, можда је требало да направи уступке. То може бити посао великог обима, можда има посебне ствари које морају да се ураде да би функционисао. Дакле, представник продаје закључи посао, зазвони звоно и све то, а онда посао иде даље кроз ланац и иде до одељења за монтажу, и они сматрају да сви ови уступци значе, а сав пораст обима значи да су морам да уложим додатни напор. Морају да ангажују људе прековремено да би посао завршили.
Дакле, њихова метрика до краја тог тромесечја, тог следећег квартала, можда неће изгледати тако добро, а онда прелази на сервис. Па, можда су неке ствари изречене или је дошло до неспоразума, а службеници сада само добијају све врсте додатних сервисних позива које им је веома тешко да поднесу, тако да ће њихови бројеви бити проблематични, зар не? Дакле, то је прилично типично. Добијате организације у којима људи и одељења следе своје сопствене метрике, али то онда штети другима, шта се дешава у другим одељењима. Дакле, то је оно што ја зовем митом о сегментираном успеху. Идеја да ако свако одељење успе, онда ће цела компанија успети. А то заправо није нужно случај.
Брент:
Постоји неколико ових митова за које мислим да су прилично интересантни, али мит о техомнипотенцији, то је тренутно заиста занимљиво питање због начина на који се АИ заговара као решење за све светске проблеме. Можете ли мало о томе? Овај мит о техомнипотенцији? Знам да је вештачка интелигенција део онога о чему причате.
Јацоb:
Да. ОК. Па, опет, ако се вратимо назад у историју, мислим да је постојао период када је технологија стварала, постојали су огромни, огромни добици у продуктивности са масовном производњом из 1920-их, 30-их, 40-их, 50-их и слично. Али заиста оно што се догодило је то што сте имали, а ти добици су већ остварени. И тако се људи некако надају, можемо ли се вратити на то? И постоје разне наде да ће најновија технологија то вратити. Али до сада то није успело, а посебно између краха 2008. године, улагања у технологију се нису стварно претворила у побољшање продуктивности. А део проблема овде је што имамо посла са другачијим светом него што смо били раних 1900-их. Имамо посла са светом у коме су произвођачи, на пример, више позвани да раде сценарије мале количине, велике мешавине, зар не?
Дакле, постоји потреба за много више агилности, а веома је тешко постићи агилност са машинама. Подесите их и добро раде при великим брзинама и јачини звука. Али ако морате стално да мењате, технологија постаје веома неефикасна. Дакле, оно што сада видимо код роботике, на пример, јесте да уместо да имамо ове масивне потпуно аутоматизоване линије, видимо колаборативне роботе. А то је тренутно најбрже растућа област у којој роботи раде раме уз раме са људским бићима. Дакле, добијате домишљатост и флексибилност људи, а затим добијате роботику која можда обавља неке од опаснијих послова који се понављају. Дакле, имате своје заваривање и можда нешто, то је огроман комад опреме или нешто што заварите и можда укључује подизање на скелу. Дакле, натерате робота да то уради, а сада можете да тренирате колаборативног робота само тако што ћете у основи држати алат који користи и проћи кроз завар или шта год да је то.
Дакле, сарадничка страна овога је веома моћна, али се не ради о замени радника. То се не дешава. Још увек недостаје радне снаге. Ради се о томе да људи буду продуктивнији. Али често мислим да је повраћај улагања којем се људи надају са аутоматизацијом: желим да отпустим раднике, желим да отпустим раднике. И то се до сада није показало, АИ, мислим да је било људи који су мислили да ће се то догодити. Мислим да су прогнозе о вештачкој интелигенцији све мање и мање, некако, бујније и мало реалније. И мислим да ћемо имати АИ који ради са људима, подржава људе, помаже људима да буду продуктивнији, али ће они постати оруђе, а не замена људи.
Брент:
Хајде да причамо мало о миту о крајњој линији. Шта мислиш под тим?
Јаков:
Људи имају тенденцију да мисле да ако погледају финансије, знају све што треба да знају о томе колико је компанија продуктивна. Али постоје многи аспекти продуктивности који пркосе финансијској логици, а један од њих, заправо, Деминг је то веома добро изразио, и они то сада зову Демингова ланчана реакција, али у производној линији. И мислим да ће ваши оперативни људи то потврдити, побољшања се дешавају заједно. На пример, ако инвестирате у квалитет, ако побољшате квалитет на производној линији, то ће, побољшањем вашег процеса, аутоматски довести до тога да ће решити безбедносне проблеме, и на крају ће смањити трошкове јер тада нећете ако имате прераду, немате проблема са корисничким сервисом и све такве ствари. Дакле, то је позната чињеница унутар процесне логике производње. Али људи са финансијске стране то не виде јер су то нефинансијски показатељи.
Дакле, оно што финансијски људи виде су само инпути. Они виде да све има цену рада, па, то је трошак материјала, па, то је трошак. Па, објекти, то је трошак, сви трошкови. Али оно што они не виде је да то побољшава те процесе и побољшава све оне имовине у које улажемо, побољшавајући оно што можемо да добијемо од њих, што ће заиста генерисати одрживи раст продуктивности на дужи рок. Дакле, без обзира да ли финансије не показују много ствари, не показују ни културу, и предности продуктивне културе и како људи раде заједно и узбуђени су својим послом, како могу да произведу дугорочни финансијски просперитет. Дакле, то је нека врста мита о крајњој линији управо у томе да не видите много предности, предности продуктивности које добијате од ангажоване радне снаге.
Брент:
Један од других митова, мит о знању одозго према доле, како га ви зовете, то је нешто што је такође веома близу срцу Барија Вемилера јер је то један од начина на који приступамо да смо интегрисали Леан и континуирано побољшање у наше процесе, слушајући наш народ. Можете ли да причате мало више о овом миту о знању одозго надоле?
Јаков:
Да, и овде желим да вам дам један пример. Један од проблема са радним местима је то што постоји много проблема и менаџери и консултанти би понекад желели да мисле да су то велики проблеми који се појављују у извештају менаџмента, зар не? ОК, урадићемо омнибус пројекат и решићемо све наше проблеме са квалитетом. Али у стварности, постоје стотине, па чак и хиљаде проблема. Дакле, даћу вам пример са болницом, ОК? Оваква воља се везује за цео одговор овде. Питао сам једног од људи који је представљен у мојој последњој књизи, аи у овој, др Џона Сента, који је посвећен заиста покушајима да побољша здравствену заштиту на националном нивоу. Али питао сам га зашто вам треба тим који решава проблеме у болници?
А он је рекао, па хајде да узмемо пример. Рекао је, хајде да погледамо нешто попут грешке у леку. Грешка у лијечењу је велики проблем у многим болницама, али неће бити узрокована нечим што менаџер може видјети у извјештају. То би могло бити узроковано етикетама које се налазе на боцама које су лекари презентовали. То може бити начин на који су лекови представљени на послужавнику. То може бити начин на који се лекови чувају. То може бити у ланцу снабдевања, може бити осветљење које људи користе чак и када читају етикете. Дакле, добијате стотине, или чак хиљаде могућности, а велики добици у болницама на побољшању грешака у лечењу лекова решавају стотине, или чак хиљаде проблема. Дакле, не можете имати менаџере да све то раде. Морате се ослонити на раднике који свакодневно раде са овим проблемима да бисте их видели.
Потребне су вам очи и уши сваког радника на радном месту. Дакле, то је једна страна тога, чињеница да су проблеми грануларни и да су вам заиста потребни сви, сви на палуби да их решите. Друга је, наравно, да људи који виде ствари сваки дан виде проблеме које нико други не може да види, они су невидљиви јер су нефинансијски, тако да се не појављују ни у каквој врсти метрике. Потребни су вам људи који свакодневно раде са процесима и који су такође овлашћени да отворе очи и траже проблеме и да схвате да ако видим проблем, нисам лоша особа тиме што га износим, ја радим мој посао. Дакле, можда је то дугачак одговор, Бренте, али мислим да су нам потребни људи да виде шта виде на радном месту. И не постоји начин на који менаџери могу да знају све проблеме и не могу да схвате како је то на дневној бази бавити се неким од проблема са којима се морају бавити.
Брент:
То је такође нека врста врлинског циклуса, када размислите о томе, када се људи слушају, а ово је перспектива коју ми узимамо, када се наши људи осећају слушано, осећају се виђеним, а то доприноси њиховом испуњењу посла и доприноси им желећи да буде продуктивнији. И то је такав круг. Компанији је од користи да поделе своје искуство о томе шта би могло бити боље, шта би могло бити, шта можда не иде како треба или би могло бити боље, али такође је део њиховог свакодневног испуњења у својим улогама чини све бољим.
Јацоб.
Апсолутно. И то је заиста добитна комбинација јер људи желе да буду продуктивни. Они желе да буду продуктивни и на крају дана се осећају добро ако оду кући и реше проблем. Решио сам проблем зашто смо стално добијали ове неисправне делове. Нашао сам нешто што је дошло до дна. А ако урадите другу страну тога, имамо кризу у којој људи немају сврху у свом послу и иду кући. Они само раде оно што им се каже и раде ствари за које знају да су помало глупе, али то је једноставно тако. И тако је шеф рекао, онако како је газда рекао да то уради. Дакле, имамо људе који су веома неиспуњени и веома несрећни што немају ту прилику да поделе своје дарове. И мислим да је то оно о чему је Боб толико снажно говорио.
Брент:
Ми заправо добијамо референцу у књизи када говорите о миту о штаповима и шаргарепи. Хајде да разговарамо о томе на тренутак и зашто сте изабрали Барри Вехмиллер-а да буде нека врста студије случаја.
Јаков:
Па, могао сам да ставим Барри Вехмиллера. Само да кажем, могао сам да их ставим и у друга поглавља. То је више за илустрацију. Дакле, рецимо, знам да би се Барри Вехмиллер веома лепо уклопио у поглавље о миту о знању одозго надоле или у било које друго, што се тога тиче.
Брент:
Морате бити фер. Дајеш свима, мораш свакоме дати по мало.
Јаков:
Интервјуисала сам много људи, тако да га морате учинити пријатним за читање. Али у сваком случају, заиста је била идеја да је Боб такав, а ви момци сте урадили тако добар посао са Трули Хуман Леадерсхип, препознајући да људи нису мотивисани само новцем, већ су суштински мотивисани да раде добар посао, а то производи испуњење. Ви сте јако напорно радили на томе. Фокусирали сте се на то, и то је савршен спој, претпостављам искуство и оно што сте урадили и цела идеја да се мотивација на радном месту заиста заснива на испуњењу, на постигнућу, на тимском раду. Мислим да је и тимски рад важан, а ви сте свакако нагласили да је, као што је рекла Мери Рудер, то особа са ваше леве стране и особа са ваше десне стране. То заиста дефинише радно место на много начина. Дакле, да, само третман људи. Чињеница да постоји криза, мислим зато што људи немају то испуњење у свом послу, мислим, а Боб јесте то изразио, тако да се и то добро уклапа због тога.
Брент:
Схватили сте ове митове који спречавају људе да се крећу даље. Дакле, разговарајте с нама мало о структури књиге у којој људима дајете образложење или им помажете да имају способност да превазиђу те митове. Разговарајте мало о томе како је књига структурирана за то.
Јаков:
Па, овде се заиста ради о ствари од четири дела. Говорио сам о целој кризи продуктивности у првом делу, а такође и о уводу у комплет алата, а он није ограничен на Леан алате. Такође сам говорио о неким од Демингових приступа, који су веома убедљиви. У другом делу књиге сам говорио о митовима, а има их пет о којима је постојао, као што смо причали, мит о сегментираном успеху где мислите да можете да померите сваки део који је успешан доприноси, и ако све делови су успешни, целина је једнака неким од делова. Погледао сам мит о крајњој линији, ову идеју да вам финансије говоре све што треба да знате, мит о знању одозго надоле о коме смо причали, мит о штаповима и шаргарепи, и коначно о технологији и свемоћи о технологији. Дакле, прошао сам кроз све то, само дајући приче о томе како су се компаније носиле са тим.
Мислио сам да само илуструјем њихово значење у контексту стварних радних компанија и добио сам неке дивне примере, наравно. А онда трећи део, погледао сам како се људи супротстављају тим истим митовима да би само направили бољи свет. Дакле, погледали смо животну средину, погледали смо здравствену заштиту, погледали смо иницијативе за борбу против сиромаштва, и на крају смо погледали како заправо гледамо на људе који имају инвалидитет, или оно што се зове инвалидитет, на радном месту и како можемо да имамо инклузивна радна места. И на крају, идеја радости на послу. Мислим, људи треба да уживају у свом послу. Ту је испуњење. И погледао компанију која то ради. То је извршни директор по имену Рицх Схеридан. Мислим да сте ви људи повезани са њим.
Брент:
Он је наш добар пријатељ.
Јаков:
Добро. Да. Па, изволи. А та компанија је, иначе, Менло Инноватионс у свету софтвера, што се веома разликује од онога што ви радите. Али опет, фокусирали смо се на то како ове компаније чине бољи свет. И онда сам коначно погледао то, последње поглавље се бавило само корацима за напредовање и како компаније могу да напредују уз континуирано побољшање. И што је интересантно, део мог раста од прве књиге био је важност стварног излагања сврхе и успостављања поверења пре него што почнете да подучавате методе и сличне ствари.
Брент:
Једна ствар коју сте тамо споменули, индустрија у коју сте дубоко заронили, била је здравствена индустрија. Човече, они су имали, посебно од 2020. године, тамо је било много изазова, посебно у лидерству, посебно у задржавању. Разговарајте о томе шта сте нашли у здравственој индустрији.
Јаков:
Наравно, много, много проблема. Здравство се заправо бави овим проблемима већ дуго, дуго времена. Чак и у раним данима Леан, било је људи који су пратили Деминга, тако да су имали предност. Оно што сам открио је да је у једној од студија које водим безбедност толико важна, и то не само о физичкој безбедности, што је, нажалост, реалност у здравству, већ и о психичкој безбедности. А ово је била студија случаја коју сам погледао. То је Салем Хеалтх у Орегону, али они су дуго путовали ка успостављању безбедности и безбедности запослених и радили веома, веома напорно на томе пре него што су предузели било какав Леан, јер извршни директор није сматрао да су спремни док то заиста нису утврдили. Дакле, то је била велика лекција за мене. И мислим, да, мислим у здравству уопште, мислим да морамо да учинимо да се људи осећају безбедно када дођу на посао, а онда можемо да почнемо да радимо на стварима као што је продуктивност.
Брент:
Пандемија ЦОВИД-19 2020. године и касније заиста је променила ствари на много начина. Толико је напретка произашло из тога. Много је ствари о начину на који радимо које су се промениле. Једна од тих ствари је био рад на даљину. У многим компанијама, људи су били потпуно удаљени током дужег временског периода, и од тада је било много дебата о раду на даљину и његовом утицају на продуктивност. Можете ли мало о томе?
Јаков:
Управо сам написао чланак о овоме, и био је веома интересантан јер сам се вратио једном од консултанта који ми је помогао око књиге, Кели Алан, и рекао је, када погледате продуктивност даљинског у односу на канцеларију, рекао је , постављате погрешно питање. Рекао је да је продуктивност одређена тиме колико сте успешни у изградњи заједничког тимског рада. И рекао је, тимски рад, по дефиницији, зависи. Он то овако дефинише као људе који добровољно раде заједно. Дакле, заснива се на поверењу, зар не? Постоји пуно поверења у ову врсту колаборативног тимског рада. Али он каже, оно што желите да будете је да људи раде зато што су мотивисани да обаве посао, а не зато што их неко посматра. И морају да осете, газда ме гледа. Користе софтвер да би се уверили да сам пријављен. Боље да седим овде још сат времена и да померам кључеве. Рекао је, ако имате ту атмосферу неповерења и ваше организације, већ сте у великој невољи. Дакле, мислим да морамо да почнемо да постављамо питања о култури, а о томе не видимо довољно у вестима, али прво морамо да имамо културу сарадње са поверењем. И онда мислим да можемо да се помиримо са сценаријима рада на даљину који заиста функционишу и где су људи заправо продуктивни.
Брент:
Испричај ми једну од својих омиљених прича из књиге која је заиста утицала на твој начин размишљања.
Јаков:
Човече, имам их толико, али хајде да причамо поново о Ричу. Рич Шеридан који ми је рекао да тренутно има много посетилаца јер је то позната компанија и имају сјајну културу и људи желе да знају како то радите. И рекао је да их води у своју канцеларију и да је то фирма за развој софтвера. И наравно, очекују да виде људе у кабинетима или канцеларијама са наменским радним станицама и прикљученим на струју. А оно што виде је веома врста, не желим да кажем бучна, али помало бучна канцеларија. Много људи који комуницирају једни са другима, разговарају, можда се муче около. Али људи који седе на радним станицама упарени, имате двоје људи који раде на истој радној станици, и људи су изненађени овим тако да разговарају са Ричом после турнеје и кажу, па, како то да двоје људи раде на једној радној станици?
И Рич каже, па, каже, количина унакрсног тренинга коју добијам је непроцењива. Просто је невероватно. Каже, обично имам пет ствари које су ми потребне да би пројекат функционисао, врсте унакрсног тренинга, али он каже, добићу 30. Само двоје људи раде заједно. И успут, смењују их отприлике сваке недеље. Тако да је увек другачије. Тако да би неко са традиционалном позадином мислио да је то лудо. Али онда Рич каже, онда ми постављају питање за које знам да им гори у мозгу. Кажу, како мерите индивидуалну продуктивност? И Рицх каже, није ме брига. И онда каже да воли да гледа њихово лице како су шокирани, али каже, онда им објашњава да је продуктивност која је битна тимска продуктивност, и то је оно што он прати и ту је тако успешан. Дакле, мислим да је то одлична прича јер је тимска продуктивност оно на чему сви радимо. То је оно што покреће континуирано побољшање.
Брент:
Мислим да је ово било занимљиво путовање за вас од ваше прве књиге, од Леан ЦЕО овој књизи. И мислим да је занимљив објектив за сагледавање ствари, посебно као што сте рекли на почетку, продуктивност је темељ просперитета. И као што смо говорили кроз цео овај разговор, ради се о ресурсима, али такође о људима и о томе како људи могу бити боље испуњени. Ми у Барри Вехмиллеру, када говоримо о Леан-у, једна од ствари о којима говоримо је да желимо да уклони фрустрације, а то је продуктивност у томе да не будете фрустрирани у свом послу. А онда сте у могућности да урадите више, желите да урадите више, срећни сте што радите више и осећате се испуњено што сте урадили више.
Јацоб: Апсолутно. Врло добро речено.
Брент:
На крају крајева, када је ваша књига објављена у свету, шта се надате за лидера који је узме у руке и прелети је и остане при њој? Шта се надате за тог вођу?
Јаков:
Да, волим то питање. Заправо, мало сам радио са тренером на књизи и она ми је поставила слично питање. Рекла је, морате размислити о томе каквом бисте се стварном исходу надали. Ово ће можда звучати помало лудо од пословног писца, али волео бих да видим где је нека девојчица можда отишла кући из школе и срећнија је код куће јер се њени родитељи не свађају. А разлог зашто се њени родитељи не свађају је то што је компанија заправо променила начин на који су управљали и почела да поштује њеног оца, а он је добио испуњење. И то је произашло из читања моје књиге коју су видели, извршни директор је видео да не можемо више да водимо компанију на овај начин. Морамо да се променимо. Дакле, то можда звучи претерано, али то је слика коју имам у мислима. Заиста бих волео да видим боља радна места.
Волео бих да видим мање људи, мужева или жена или партнера који долазе кући спуштени и гледају у земљу док се пењу на стазу и осећају се обесхрабрено и да на крају дана буду срећнији. Започео сам предговор нечим што је веома у складу са стварима о којима ви причате. И рекао бих да почнем да отварам тако што ћу рећи да људи желе да буду продуктивни. Порив ка нечему што је важно је сила која нас устаје ујутру, одржава нас упркос препрекама и тера нас да будемо боље него прошли пут. И видимо утицај тога. То нам даје понос и задовољство. Али онда настављам да кажем да постоји неповезаност између продуктивних склоности људи и онога што се заправо дешава у компанијама. И причам о свим стварима, супротстављеним односима, страху од говора, лошој координацији, недостатку подршке, свим овим стварима које ми сметају. Па, зато мислим зашто смо овде.