МцКинсеи анд Цомпани је једна од најпрестижнијих, ако не и најпрестижнијих консултантских кућа на свету. МцКинсеи ствара немерљиву вредност за своје клијенте, утиче на то како пословни свет функционише и производи многе светске пословне и политичке лидере.
Барри-Вехмиллер и наш извршни директор Боб Цхапман недавно су представљени у важној новој књизи коју су написала четири МцКинсеи сениор партнера. То се зове Путовање лидерства: Како извршни директори уче да воде изнутра. Написали су га Ханс-Вернер Кас, Дана Маор, Рамесх Сринивасан и Курт Стровинк.
Путовање лидерства нуди лидерима метод помоћу којег могу да процене сопствено вођство и поново осмисле свој приступ на начин који је у складу са многим принципима о којима говори Боб Чепмен, а о којима често говоримо у овом подкасту. Аутори су га препуни лекцијама из легендарног МцКинсеијевог програма лидерства за ЦЕО „Тхе Бовер Форум“, који је саветовао 500+ глобалних извршних директора током протекле деценије, као и увида из МцКинсеиеве глобалне праксе саветовања извршних директора. Путовање лидерства дели како можете да усавршите психолошке, емоционалне и на крају људске атрибуте да будете оно што бисмо назвали истински људски вођа.
Нама у Барри-Вехмиллеру је част да будемо једна од студија случаја у књизи, која се појављује у поглављу 12, које носи наслов: Да би људи бринули, покажите им да вам је стало.“
На овом подкасту доносимо вам разговор између Боба Чепмена и једног од аутора Путовање лидерства, Ханс-Вернер Каас. Ханс-Вернер се представља и објашњава инспирацију иза књиге, а он и Боб имају смислену дискусију о важности лидерства усредсређеног на човека.
Препис
Ханс-Вернер Кас:
Дакле, моје име је Ханс-Вернер Каас. Рођен у Немачкој и заправо близу римског града званог Трир. ТРИЕР. Основали су га Римљани, 16 Пре Христа. Мислим да сам ту развио своју страст и интересовање за древну, али и очигледно савремену историју. А у контексту историје, а то је важно и за позадину књиге, био сам фасциниран проучавањем различитих вођа различитих историјских епоха. И као што очигледно можете -- можемо дуго да причамо о Римљанима и очигледно о наредним вековима -- али то је било чак и пре него што сам започео своје универзитетске студије и придружио се компанији МцКинсеи & Цомпани. Развио сам ту страст да разумем лидере и њихова обележја и свакако шта чини доброг лидера и не тако доброг, назовите то лошим вођом, на крају дана на врло једноставан и обичан енглески.
Тако сам отишао у средњу школу, провео сам обавезно време у немачком ваздухопловству. Иначе, мој првобитни план је заправо био да се упишем као официр на дуги низ година у немачком ваздухопловству као пилот борбеног авиона. И у последњој фази, био сам приказан у тренингу на симулатору. Направио сам малу грешку у лету. Нећемо вас замарати детаљима, био сам прилично разочаран, али сам морао и у том контексту мало да се осмислим. Рекао сам шта друго могу да урадим? И дошао сам на идеју о бизнису. Дакле, студирао сам машинство и пословну администрацију. То је симултани студиј и можете га радити као симултани студиј у Немачкој, али ја сам стекао звање магистра машинства и пословне администрације. А у прелазном периоду као консултант, радио је годину дана у Даимлер-Бензу. Овде сам развио своју страст према аутомобилизму.
И тамо сам се убрзо након почетка 1991. придружио Дизелдорфској, а затим франкфуртској канцеларији МцКинсеи & Цомпани. Провео је шест година у немачкој канцеларији, што није изненађење, служећи и произвођачу аутомобила, добро познатим и доста технолошких компанија или компанија за снабдевање аутомобила. Дошао је у САД '97. у канцеларију у Кливленду, провео тамо добру годину и по. А онда смо са шачицом других колега, колега истомишљеника, отишли у Детроит крајем '98. да бисмо основали нашу канцеларију у Детроиту, јер веровали или не, нисмо имали канцеларију у Детроиту. А страст за предузетништвом и очигледно служење аутомобилској индустрији, то је оно што ме је, са још неколико колега, привукло. Дакле, како се то повезује са књигом? Прво, био сам, рекао бих, класични консултант са интелектуалним фокусом. Постојао је пословни проблем за решавање, могао би бити проблем стратегије, могао би бити проблем пословања, могао би бити проблем организације.
Али ја сам врло брзо, мислим, искрено, уз упутства и рад са клијентима, научио да имам успех и успех који се дефинише не само као финансијски успех – сви знамо ово, метрику финансијског успеха, и тако даље, и тако даље, било да приватно или јавно предузеће, није битно – али организационо здравље и људи који су самоуверени, узбуђени што долазе на посао свако јутро и не требају цитат, ненавођење, гурају се у било ком правцу, али они прате и виде добро дефинисан заједничка сврха и визија и начин на који су они заправо оснажени и третирани са пажњом, са емпатијом, је на крају, ако желите, откључавање потенцијала и узбуђења људи и организација. Ово је био увид који сам вероватно развио током времена, а који није нужно укључивао догађај сијалице. То је заиста била стална еволуција током вероватно четири или пет година. А онда се то очигледно развило док сам опслуживао клијенте широм света и велике америчке компаније, које су добро познате, али и друге компаније широм света. Постајао сам све више фасциниран разумевањем лидерства и различитим обележјима лидерства. И то је такође еволуирало 2016. године да се удружим са мојим пријатељем, колегом и коаутором, Рамешом, да напишем књигу и водим Бовер Форум, са којим сте Бобу веома добро упознати, укључујући и то што сте били тренер Бовер Форума. Дакле, то је врло кратка историја, како су ме заправо привукла питања лидерства и шта заиста дефинише обележја изузетног лидерства.
Брент Стјуарт:
Рекли сте да то није био тренутак за вас, али како сте учили толико различитих ствари као студент лидерства, као што сте били цео свој живот, док сте учили ове ствари и схватили да је заиста нешто другачије то није општеприхваћено, колико је вама лично било лако да то прихватите? Да ли је то било нешто што се није слагало са оним што видимо сваки дан и што вам је било тешко да прихватите или сте урадили како сте еволуирали и како сте више учили, да ли вам је то лако пало?
Ханс-Вернер:
Мислим да с једне стране то не бих назвао тако лако, јер када сам тражио добро утемељена научна истраживања и добро документоване увиде, пронашао тај свети грал људског вођства и како се понашате према људима и како им заправо помажете да својим пуним потенцијалом, ове публикације су настале тек много, много касније. Можете чак и расправљати вероватно само у последњих 10, 12 година. То је, с једне стране, било тешко јер није било реалне, назовите то основе или чињеница или увида. С друге стране, било је мало лакше на основу мог свакодневног рада са лидерима и клијентима, било да су то и извршни директори, али не само извршни директори, јер као што Боб добро зна, ЦЕО је апсолутно инструментална улога. Али подједнако је важно како радите заједно, како каскадирате сврху, мисију, али и начин на који водите и делујете. Тако да ми је тај свакодневни рад био инспирација, а ако желите и свакодневни и понављајући докази указују да постоји још једна парадигма лидерства.
Тако да ме је то заиста узбудило. И опет, онда сам се придружио тиму Бовер Форума 2016. Још увек се сећам првог који сам урадио са својим, зовем га својим учитељем, Цлаудиом Фесером. Урадио сам један у Лондону са њим 2016. Било је фасцинантно јер је с једне стране и прилазиш Бобу, веома си упознат, описано је у књизи са методологијом Бовер Форума да ово дубоко самоурањање, итд. , итд. Али, с друге стране, осетио сам када сам први пут водио тај Бовер Форум са Клаудијем, управо то је оно што моје схватање заиста изузетног људског вођства. Тако да сам био толико фасциниран да сам после тог дводневног Бовер форума у Лондону рекао, Клаудио, пријављен сам. Спреман сам да идем. И буквално је било пет недеља касније, Рамесх и ја смо урадили једну, тачније две паралелне, у Њујорку крајем 2016. Дакле, то је био мали догађај са сијалицама, тај Бовер Форум, први или други. Али било је скоро као да сам пронашао себе, пронашао своје аутентично ја.
Боб Цхапман:
Једна од ствари које сам приметио, Ханс-Вернеру, јесте да сте употребили реч лидерство, а не управљање. И на свом путовању, јединственом за ваше путовање, увек кажем да сам ишао на часове менаџмента, добио диплому менаџмента и добио посао у менаџменту. Дакле, мислио сам да је мој посао да управљам људима. И када се осврнем на ово, у својим разговорима, кажем да менаџмент из мог 50 година искуства за мене значи манипулацију људима за мој успех.
А лидерство значи управљање животима које имате привилегију да водите. И тако, моја трансформација, моја сијалица је била када је сочиво кроз које сам видео 13,000 људи у нашој организацији, прешло са гледања на њих као на функције, инжењере, рачуновође, раднике, руководиоце продаје, купце. Моје сочиво је преокренуло са гледања на људе као на функције за мој успех на то да их видим као нечије драгоцено дете, знајући да ће начин на који се према њима односити имати дубок утицај на њихов живот. Дакле, свиђа ми се чињеница да сте употребили реч лидерство јер је за мене лидерство потпуно другачије од управљања.
Ханс-Вернер:
Сто посто се слажем, а начин на који сам дошао до тога, Бобе, је као што си рекао, да манипулишеш људима да би остварио своје циљеве и успех. А мој, рекао бих додатни опис тога, менаџмент је поглед који је веома оријентисан на задатке, где кажем тим или неколико појединаца, морам да их натерам да нешто ураде, да обавим задатак. Зато што се задатак, надамо се, уклапа у укупну каскаду различитих циљева. Међутим, ја имам веома оријентисан поглед на задатке. Свиђа ми се кадрирање, користим их као објекте као да могу да их померам. Мало је скоро као и на шаховској табли, не знам да ли сте шахисти и тако даље. Пребацујете фигуре из једног поља у друго јер желите да победите, зар не? И то је ваша циљна функција. Дакле, користите их као објекте, а ја сам заиста био прилично, рекао бих разочаран, на неки начин нисам био заљубљен у такав приступ.
И стога, заиста проактивно и сврсисходно користим тај оквир лидерства. А лидерство значи да с једне стране желите да разумете зашто би појединац, колега, заинтересована страна унутар, ван компаније требало да се удружи са вама да нешто постигне. А иза тога, број један је увек заједничка сврха. Заједничка сврха је много вечнија, много дуготрајнија од укупног поврата акционара у року од 12 месеци. Ваш ЕБИТДА, РОИ, шта год да је, Кс број месеца или пун број година, итд. Дакле, сврха је тамо где почиње. И онда број два, морате разумети контекст и причу сваког појединца, одакле долазе, где су и куда желе да иду. Тада их можете узбудити и третирати их пристојношћу, љубазношћу и пажњом, емпатијом. Бобе, то је уоквиривање тебе заиста, мислим развијено, ја то зовем вођење са пажњом, вођење са емпатијом, и једно и друго у књизи.
Али такође сам прочитао неколико чланака и неколико оних које сте ми љубазно послали. И молим вас, наставите да шаљете Бобу, све сам их прочитао, чак и ако можда не кажем увек „примљена е-пошта“, прочитао сам све. Дакле, то је мој оквир лидерства да морате да ослободите пуни потенцијал тако што ћете поново показати пажњу. И постоји једно међу наших 12 поглавља у првом и другом делу, поднаслов 12. поглавља то заправо обухвата по нашем мишљењу. По мом мишљењу веома добро. Ако желите да људи брину, покажите им да вам је стало до њих. У супротном, неће успети. Иначе, то је један од мојих омиљених подтипова у различитим поглављима. Тако добро хвата оно што јесте у смислу људског водства.
Боб:
Да, мислим да је пре неког времена округли сто извршних директора, амерички главни извршни директори, дао изјаву, врло добро артикулисану изјаву да нам је потребно више да бринемо него само о акционарима. Морамо да бринемо о свим заинтересованим странама. Била је то елегантна изјава у Валл Стреет Јоурналу, пуна страница. И знам неке од ове господе, они су стварно добра господа. Проблем је у томе што никада нису научени да брину. Никада нису били награђени за бригу. Учили су их да постигну циљеве, углавном финансијске циљеве. И тако, када изговоримо реч брига, то је вештина. Није само, хвала, како сте? То је вештина коју треба да научимо. И оно што ме изненађује, када покажемо члановима тима у нашој организацији да нам је стало до њих учећи их вештинама бриге, емпатичног слушања, препознавања и прославе и културе услуге, они нам не кажу да воде боље рачуноводство . Кажу нам да је њихов брак бољи и њихов однос са децом.
Дакле, на мом путу, на мом образовном путу, Ханс-Вернеру, никада ми није речено да ће начин на који ћу водити нашу компанију утицати на личне животе људи осим на њихове плате и бенефиције. И то је било невероватно за мене када знам да можемо да бринемо о људима и да их шаљемо кући и да будемо бољи родитељи и бољи чланови породице. И тако, посао би могао да буде моћна сила за добро у свету јер имамо људе у нашој бризи 40 сати недељно. Дакле, свиђа ми се наслов 12. поглавља. Заиста сам дирнут тим насловом јер је брига реч за коју сматрам да су универзални људи о којима се жели бринути. А добра вест је да када се осећају збринутим, то им ослобађа способност да брину о другима.
Ханс-Вернер:
Добро речено, Бобе. И као што сте споменули ту реч брига и лидерство, постоји још један господин, добро познати пословни лидер који ми увек пада на памет је Алан Мулали, бивши извршни директор Форд Мотор Цомпани и такође бивши извршни директор Форда, Боеинг, извините, Боеинг Цоммерциал Одељење за авионе, пре него што се придружио Форду као извршни директор 2006. Користио је уоквиривање водећи је да служи. И мислим да је то веома, веома моћно. Водећи је сервирати, а у праву си Бобе. То не служи само вашем акционару, рецимо акционарима Барри-Вехмиллер-а, чији сте у ствари и сами акционар, очигледно највећи акционар. То је веома јединствена ситуација. Али рецимо ако сте у јавном предузећу, очигледно служите акционарима. Ви сигурно служите заинтересованим странама у смислу не само добављача, већ и купаца, али и заједнице у смислу одрживости животне средине, одговорности, али водећи као да служите.
То је одлично кадрирање. И док сам размишљао када смо завршавали књигу у јануару ове године, пришао сам Алану Мулалију и рекао, Алане, да ли би био тако љубазан да напишеш неколико редова подршке? Одговорио је са спремном за штампање верзијом одобрења, 24 сата касније. И то је једно од пет препорука на задњој корици књиге. И увек ме подсећа на, опет, вођење на сервис. И на свим различитим сесијама, разговорима које сам водио са њим, што је довело до служења. Постоје ствари које одузимате када комуницирате са лидерима и људима. То је једна ствар коју сам одузео, водећи је и сервирање.
Боб:
Са мном су сат и по интервјуисали професори организационог развоја великог универзитета. И након сат и по интервјуа, рекли су ми, ти си први извршни директор са којим смо икада разговарали, а који никада није споменуо ваш производ. И застао сам на секунд. Рекао сам, причам о нашем производу последњих сат и по. Наши људи су наш производ. У реду. Нећу ићи у свој гроб, поносан на машинерију коју правимо. Отићи ћу на гроб, поносан на људе који су направили ту машинерију, која их је потпуно затекла. И опет, мислим да у складу са Аланом, зато смо и завршили са изразом у нашој компанији, наш водећи принцип лидерства је, меримо успех начином на који додирујемо животе људи. Чланови нашег тима, наши клијенти, наше заједнице и ми морамо да размислимо о својим поступцима, како они утичу на људе.
А то је северна звезда наше организације. И када доносимо одлуке, покушавамо да размотримо како ће то утицати на животе људи, утицати на ову одлуку. И заиста нам је помогло да унапредимо размишљање када доносимо одлуке јер утиче на животе људи. И тако таква врста усклађивања са Аланом у Форд Мотор Цомпани, наши људи су наша сврха. И опет, и даље ме чуди да када учимо људе на нашем универзитету како да се брину, јер запамтите да сам вам рекао, можете тражити од људи да брину, али они заиста не знају како да брину. Морате их научити како да се брину. И то је оно што ми радимо на нашем (интерном) универзитету – који је извршио утицај који сте Рамеш и ви осетили – је тај намерни покрет од коришћења људи ка бризи о људима. А ми увек кажемо, можете створити људску и економску вредност у хармонији. Они нису у нескладу, они су заправо у хармонији, што наводите у својој књизи.
Ханс-Вернер:
Добро речено, добро речено.
Брент:
Надовезујући се на оно о чему сте ви и Боб управо разговарали како се ваше размишљање о лидерству развијало, како је то утицало на ваш рад са вашим клијентима? Како су реаговали на овакве идеје, које нису норма као што смо већ на неки начин утврдили? Како су они реаговали на то и како сте то интегрисали у свој рад са својим клијентима?
Ханс-Вернер:
На веома фундаменталан начин, Брент, кратак је одговор. Дозволите ми да то укратко опишем. Прво, потребна вам је основа од поверења, основа поверења да бисте се упустили у такав разговор о томе шта је велики људски вођа. где си данас? Где желите да будете, где треба да будете и како да стигнете тамо? Дакле, морате имати однос од поверења. И у мојим интеракцијама са лидерима и извршним директорима, то се временом развијало. Почео сам да радим можда само са једним или двојицом на почетку да бих заправо истражио колико ће они бити отворени. Пошто је повратна информација коју дајете, Бренте, понекад и мала, можете то назвати грубом повратном информацијом, у смислу „покажите се као право људско биће прво на послу. Немојте се појављивати као проверавач задатака и рећи, сложили смо се да треба да извршите ових осам задатака и морам да вас сматрам одговорним за то. А ако не урадите посао, сматрам вас још одговорнијим за то.” Мој одговор на то је увек, ако људи не сматрају себе одговорним, онда постоји још фундаменталнији проблем. Обично се сматрају одговорним, сви желе да успеју. Питање је како им помажете и како их можете подржати својим приступом лидерства који је усредсређен на људе?
Тако да сам временом, како то називамо кораком два, почео а.) да се ширим са једног или два извршна директора на више извршних директора или лидера да експериментишем са нашим размишљањем у нашем приступу, Бобе, а такође сам постао саветник, тренер, саветник, шта год желите да га позовете. Постао сам храбрији с тим. Постао сам смелији и заиста сам се дотакао тема као што су емпатија и брига, па чак и вратио сам се на врло специфичне састанке или интеракцију у којима нисам видео много емпатије или бриге. Нисам видео много понизности. И успут, увек је то балансирање. У књизи смо описали балансирање, понизност упарена са самопоуздањем, асертивношћу, одлучношћу, али и са оснаживањем. Та равнотежа је веома важна.
Дакле, користио сам примере из стварног живота да заиста урадим те процене ако желим, али то је била супроцена. Није било као да сам био школски наставник који их је креирао и рекао: Хеј, данас сам те посматрао, извини, у најбољем случају је само Д плус или Ц минус. Али рекао сам, посматрао сам то понашање. Шта мислите зашто сте, пре свега, приметили и то понашање ако размислите о томе шта сте радили јуче на састанку? А онда када уђете мало дубље, он или она кажу, да, јесам. А ја сам рекао, па, зашто мислиш да си то урадио?
Да ли је то било подсвесно или сте били узнемирени због нечега? Који су узроци? Дакле, када уђете у то, а узгред, ово су такође методологије дубине самоинтроспекције које примењујемо на Бовер Форуму, идете много, много дубље. Идете два или три нивоа испод, испод површине. Овде заиста можете променити вођство и људска бића, опет, водећи изнутра, што значи да ви, сами, ми сами као лидери, морамо да променимо наше људске атрибуте прво изнутра, пре него што то покажемо и ангажујемо се са другима у тиму и широј организацији.
Брент:
Дакле, све ове ствари које сте радили, све ове ствари које сте учили, а онда се десио Бовер Форум, и рекли сте да је то био тренутак за сијалицу. Како је све то довело до тога да књига напише књигу?
Ханс-Вернер:
Дакле, током година - и само неколико кратких статистичких података - ажурних када смо покренули Бовер Форум почетком 2012. и 2011., почетком 2012. године, а Бовер Форум се успут развијао у првих 18 до 24 месеца. Били смо на почетку мало више, рекао бих, фокусирани на уџбенике. Та методологија да иде испод површине, разуме личне мотивационе снаге, личне борбе, како постати хуманији лидер. Све се то временом развијало. И када смо имали тај разговор у августу 2021., дакле пре мање-више три године, Рамесх и ја, након што смо водили сесију Бовер Форума, заправо смо направили корак уназад и рекли, шта сте заиста научили у последњих неколико године? И узгред, спровели смо око, мислим да је то укупно 145 Бовер форума, око 520 плус извршних директора је учествовало током свих ових година.
Ми смо заправо почели да записујемо на веома једноставан начин, те увиде. И искрено, постојао је само један пејџер. То није било ништа више или разговор који смо водили и рекли смо да морамо да донесемо ове увиде широј публици лидера у пословању, али и изван бизниса. Оно што описујемо у књизи и нашу кључну тезу о лидерству усредсређеном на човека и приступу изнутра, чврсто смо уверени да је ово вредно за лидера у јавном сектору, владином сектору, у филантропији, у академском сектору, итд. Не само за посао, они су веома важни, али тада смо се с једне стране присећали и бележили све те научене лекције и били смо веома импресионирани и рекао бих понижени. И у исто време смо рекли, али то је само врло мала публика која их доживљава. То је неколико стотина генералних директора, иначе сјајно, али то је само неколико стотина генералних директора.
Постоји толико много лидера у свету у различитим улогама. А онда смо ми и наши други, назовите то тренери Бовер Форума, и неколико других МцКинсеи старијих партнера, као и наши извршни директори као тренери попут Боба и других. Тако се родила идеја да се подели увид и отвори дебата о лидерству усмереном на човека или да се прошири, продуби, јер - Свако је важан, Боб је очигледно објавио књигу много раније већ на много дубљи начин - то је била генеза писања књиге пре добре три године. И били смо јако, рекао бих на почетку, нисмо баш знали шта ће тачно бити крајњи производ три године касније. Да, велике теме су биле, рекао бих, мање-више јасне, али како је еволуирао, како смо разбили људско вођство у тим, назовите то вођење и процењивање, саморефлексију, поново измислите себе прво, оно што ми зовемо први део нашег пре тога водите ка спољашњем свом тиму, својој широј организацији.
Све се то развијало. И данас на Бовер Форуму одражавамо ту методологију да заправо боље управљамо собом, својим емоцијама, својим мислима, сопственим понашањем. Очигледно, то се дешава у веома добро дефинисаној конструкцији. Обично имамо три до четири друга извршна директора у сали у пратњи МцКинсеи партнера, а затим и факултетски тим, људе попут Боба, друге, активне извршне директоре, бивше извршне директоре и људе попут Рамеша и мене као домаћина. То је заиста била дубока природа књиге која се тада развијала. А књига је сама по себи била фасцинантно путовање јер што смо дубље копали, више смо се упознавали са људским вођством јер је увек постојао нови аспект који смо откривали. И онда смо рекли, о да, тај Бовер Форум, пре три месеца, постојао је један или два извршна директора, они су имали потпуно исти проблем, а онда се појавио образац и ми смо уоквирили и извукли увиде из шаблона.
Боб:
Имао сам прилику, Клаудио Фесер ме је позвао на Бовер Форум на којем ми је била част да учествујем, а Рамесх је био партнер за наш догађај у Њујорку. Када сте се вас четворица окупљали на -- а имали сте стотине извршних директора и 145 форума -- да ли се сећате шта је стајало у Рамесх-овом уму? Невероватно сам почаствован што сте укључили наше путовање Истински људског лидерства у 12. поглавље у књигу и интересовање које сте показали од тада. Али како је оно што се сећао о мом учешћу на нашем форуму допринело поруци коју сте желели да поделите у књизи?
Ханс-Вернер:
Дакле, дајем све од себе да представљам свог пријатеља Рамесха, али би требало да му поставите питање можда и следеће недеље. Али ево шта сам извукао из разговора које смо Рамесх и ја водили када смо били веома, веома брзо, потпуно узбуђени. Не само да је ово узбуђено одлучило да вас позове да будете представљени у књизи, да будете интервјуисани за књигу. То је заиста било током година на тим Бовер форумима, и ја вам дајем један кратак статистички број јер је релевантан, зашто сте били тако велики сарадник и велики доприносилац. Погледали смо већину тема које извршни директори изаберу на Бовер форуму, а пред Бовер форумом су припреме. Саветујемо генералном директору и партнерима компаније МцКинсеи & Цомпани да изаберу две или три теме које су им на врху, да се припреме, разумеју индустрију, контекст компаније, итд, итд.
И оно што је веома значајно да 57% учесника између осталих бира тему личног лидерства и личног оперативног модела. Увек постоји неколицина оних који би могли доћи са класичнијим питањем развоја стратешке агенде. То би могло бити организационо питање и тако даље. То би могао бити ангажман са одбором као кључно питање које треба изабрати. Али убедљиво већина долази на Бовер форум да би заправо добили савет и заронили дубоко о личном и људском и лидерском оперативном моделу и сопственом лидерском понашању и атрибутима. И гледајући ове статистике, то нам је било јасно и пре него што смо погледали статистику. Иначе, када смо Рамесх и ја разговарали, врло брзо смо рекли, не постоји нико бољи ко би заправо могао да говори о тој теми личне еволуције и бити људско биће на радном месту и лидер на радном месту од Боба.
И то је, мислим, такође оно што је однео са семинара Бовер Форума, који сте ви подржали и присуствовали. Јер када имамо тренере на Бовер Форуму, када одрадите само једну сесију са њима, увек постоје једно или два обележја која врло брзо одузмете и кажете, да, овај момак, „Марк“, био је толико ангажован са стејкхолдерима, уложио је време у упознавање свог менаџерског тима. У случају Боба, то је било да сам то назвао људским приступом лидерству, за који мислим да је у време када си ти присуствовао, Бобе, можда је за тебе то било природније, али за свет у коме смо деловали, људско вођство, па чак и данас је нешто што треба још много више појачања заговарања. Дакле, то је оно што смо узели из вашег доприноса на Бовер Форуму. А опет, био је очигледан избор да треба да допринесете књизи.
Боб:
Бовер Форум је био веома јединствен, окружење, поверљивост, дубоки односи у малим групама, заиста искрен у размени, без манипулације. И опет, почаствован сам што сам вероватно пре 10 година имао тај Бовер Форум и Рамесх-а и од тада смо остали повезани. Али мислим да је еволуција мог размишљања од менаџмента до вођства, од коришћења људи до бриге о људима, чињеница да је то заробљено у вашој књизи за мене има дубоко значење. И ова порука исцељења, исцељења сиромаштва достојанства у свету где се људи не осећају искоришћено, они се осећају збринутим. Дакле, ако извршни директор стоји испред вас и каже, у реду, узећу ову књигу и прочитаћу је, шта желите да добијем од овога? Која је кључна ствар ти и Рамесх и ваши колеге коаутори, смисао је била права порука књиге? Ако бисте морали да кажете у неколико речи, која је права порука коју желите да читалац, извршни директор, лидери у различитим деловима организације, добију из књиге?
Ханс-Вернер:
Сумирао бих то у три кратке тачке. Први који је срж, будите и покажите се пре свега као људско биће када сте лидер у било којој организацији и заиста усвојите и покажете људске атрибуте, понизност, бригу, емпатију, такође мудрост-- што није увек „ пуцање у ватру „на проблем, и тако даље – размишљање. Дакле, ми заправо имамо оквир у коме кажемо да се одучимо од управљања и поново научимо да постанемо људски лидер. То је наше кадрирање. Ово је најважнија порука. А онда постоји неколико, назовите то порука подршке. Друга ствар је, па заправо, како се то ради? То је убедљиво да треба да се развијам на тај начин као лидер. Тада се залажемо за тај приступ изнутра према ван, који је такође са становишта методологије уграђен у приступ Бовер Форума за извршне директоре. Али то ради за сваког лидера.
Не морате да будете извршни директор да бисте то урадили. За било ког лидера. Апсолутно је прилагодљив и изводљив. А изнутра напоље значи први увид. Учините своју самосвест, проверите саморефлексију где сте против ових људских атрибута и које су то мотивационе силе које покрећу одређена понашања и емоције у ваше име. А онда урадите самопроцену где желите да идете. То је оно што се онда зове део реинвенције. Какав вођа сте требали да будете или вам је суђено да будете као човек, као људски вођа? И онда очигледно морате имати пут. Пут ће, иначе, потрајати, јер, Бобе, као што си рекао, постоје вештине које треба научити. Лако је рећи, стало ми је до људи. Али како се то дешава, питате их: "Како сте?" И тада већина људи чак и не слуша одговор.
Кажу: "Како си?" Па, дозволите ми да укратко кажем „Добро сам, али ево шта се дешава“. И већ се окрећу. Окрени се, пређи на следећу тему. Дакле, разумевање и подучавање тих основа бриге и слушања. Иначе, ваш први корак у вашој методологији брижног, емпатичног слушања је толико важан јер је то заиста ангажовано слушање. Ви слушате. Ако вам неко одговори на минут или два: „Како сте?“ Морате слушати. Не можете само рећи, идемо даље. Почнимо са дневним редом. Дакле, то је оно што та реинвенција значи првенствено на људским атрибутима. Веома, веома важно. Затим, заиста, у другом кораку, изнутра напоље, тако да споља то називамо појам лидерства како то показујете у свакодневним интеракцијама са својим колегама у вашој компанији, у вашој институцији, заинтересованим странама изнутра, споља. То је други део књиге.
Дакле, то је изнутра. И ми смо описали приступ књиге. У књизи, у додатку који смо описали, постоји врло, иначе, врло практична идеја, такозване микро праксе: води себе, води свој тим, води своју организацију. И у свакој од те три категорије, имамо 10 подтачака и различите примере испод њих, тако да постоји практичан водич за личну или професионалну реинвенцију. И онда трећа тачка је да сви знамо да лидерство није математичка формула. Постоје тренуци у којима морате да уравнотежите како сте скромни вођа, али и вођа који даје правац с обзиром на спољне факторе који би то могли захтевати. Али морате уравнотежити оба у различитим ситуацијама. Или како сте више асертивни лидер. Али у исто време, такође желите да ангажујете људе, оснажите их. Тако да је балансирање лидерства или управљања различитим поларитетима једнако важно. Дакле, лидерство усмерено на човека, трансформација изнутра напоље и балансирање делују као лидер. Ово су три питања која секу три кључне тезе и увиде у књигу.
Боб:
Кажем да вођа даје онима који су у њиховој бризи утемељен осећај наде за будућност да могу да поверим свој живот вашем вођству. Могу да одлучим да подигнем породицу, купим кућу, пошаљем своју децу у школу. Дакле, да ли се осећам сигурно у вашој бризи? У реду. И мислим да је то један од атрибута лидерства. Друго питање у смислу, питао сам вас, коју поруку желите да пошаљете лидерима, какву поруку ваша књига шаље управном одбору који води, ако хоћете, организацију? Какву поруку бисте желели да видите да чланови одбора који ово читају добију у смислу њиховог управљања организацијом?
Ханс-Вернер:
Дакле, дао бих вам неколико предлога како бисмо то укључили или поручили лидерима одбора. Прво, ови лидери одбора треба да ураде ту самопроцену, саморефлексију за њих као чланове одбора директора. Ту почиње. Јер оно што сам видео скоро сада, па 33 године са МцКинсеи-ем када сам отишао у јануару раније ове године, да одбори заправо не функционишу као тимови. Они су обично скуп занимљивих појединаца који могу имати индивидуални дневни ред. Дакле, они прво треба да ураде ту самопроцену где стоје као људски вођа и као човек, ја то сада зовем људски тим, то прво треба да ураде. Веома важно. Друга ствар, шта управни одбор треба да уради, један од можда најдубљих задатака одбора је да изабере и развије праве лидере. И свакако почиње са генералним директором, нема сумње.
Јер одбор на крају, као што ме увек подсећа један други сарадник књиге, Џон Плант, каже, па, одбор може да те запосли и отпусти. Дакле, очигледно је да је то једноставно уоквиривање стварних чињеница. И у исто време, када пређемо на запошљавање и отпуштање како то називамо, улога развоја или селекције људи за одбор има на уму људске атрибуте колико и атрибуте везане за вештине, колико и друге аспекти лидера на уму. Али морате имати на уму људске лидерске особине. И Џон Плант ме увек подсећа на то. Сећам се Бовер форума који сам био домаћин са њим, можда је то било 2017., 2018. године, а такође смо имали дубоку интроспекцију сва три извршна директора на нашем Бовер форуму. И разговарали смо о томе да заиста бринемо о људима, Бобе, оно што си рекао, дај им утемељен осећај за наду у будућност.
Да бисте то урадили, да бисте то могли да урадите, морате разумети позадину и причу сваке особе или кључних људи са којима имате посла. И Џон ме је увек подсећао, и то је поделио на том Бовер Форуму први пут када је то урадио много пута после, али и у организацијама које је водио и које још увек води. Да ли заиста разумете причу особе са којом комуницирате и да ли сте заинтересовани да разумете њену или њену причу? Ово је дубоко јер некоме даје осећај бриге, емпатије и наде. Ако не разумете нечију причу, како желите да се аутентично бринете о њему или њој? То је само по себи контрадикторност.
Боб:
Једна од ствари за које верујем, у смислу да будете истински људски лидер, јесте да је ваша основна одговорност дизајн вашег пословног модела. Зато што је ваша способност да будете добри према својим људима функција ваше способности да креирате вредност, економску вредност и људску вредност. И тако, ако ваш пословни модел пропадне, повредићете људе. Дакле, као одбор, као извршни директор, као члан тима, морате стално да говорите, да ли су наши људи безбедни у нашој бризи? Да ли је наш пословни модел робустан? И то је једна од примарних одговорности за коју верујем да одбор има генералног директора, лидере, да ли су људи које позовемо у нашу организацију безбедни у нашој бризи? Зато што им то даје осећај достојанства, то им даје осећај сигурности и да су важни. И увек кажем да желимо да пошаљемо људе кући сваке ноћи знајући да је важно ко су и шта раде и да су безбедни под нашом бригом. Дакле, то је снажан фокус на пословни модел и културу. Увек кажем да је пословни модел мотор, а култура је врхунско гориво које се налази у том мотору које омогућава том мотору да оствари свој потенцијал.
Ханс-Вернер:
Добро речено, да, пословни модел је мотор или аутомобил, а култура је гориво, или га назовите одрживим горивом. Морам да кажем да је одрживо гориво такође добар начин да се чак и мало прошири текст или оквир. Али ти си на месту. И та одговорност челника управног одбора да обезбеде тај осећај сигурности и достојанства и да су ствари, оно што раде, толико критичне. Иначе, свиђа ми се ваша друга именица, достојанство, јер је економска независност људи и безбедност такође облик достојанства. Ако немате економску независност и нисте сигурни шта будућност носи за вас, вашу породицу, тешко је осетити да сте окружени достојанством. Мислим, сада говорим о личном достојанству појединца као индивидуалних људских бића. То је толико важно, економско достојанство. И то је нешто, узгред, као што очигледно знате, чак и у нашем друштву овде и у многим другим друштвима и државама, имамо велики посао у смислу економског достојанства и независности људи. И то је тако важно. Ако осећате да можете да бринете о људима у својој породици, да будете добар управник и тако даље, онда такође имате бољи осећај достојанства јер не морате да тражите подршку, помоћ, али заиста можете да пружите бригу и старатељство за друге.
Боб:
Професор са Харварда ми је послао чланак који је Том Фридман написао пре неколико година, у њему је писало више од сиромаштва новца, имамо сиромаштво достојанства на овом свету. А када се људи не осећају цењенима, осећају се искоришћеним, осећају понижење. А када осете осећај понижења, видећете бес и немир какве никада раније нисте видели. Опет, ако објектив кроз који видимо људе, имамо привилегију да служимо интерно и споља, не види људе као функције, већ као нечије драгоцено дете и опходи се према њима са поштовањем и достојанством, даје им осећај сигурности, могли бисмо излечити много анксиозности, депресије које имамо у овој просперитетној економији. А то је на нашим лидерима да то ураде. Дубока одговорност да се покаже људима да су важни, што ствара осећај достојанства, што утиче на начин на који се опходе, понашају у својој породици, у нашим заједницама и свету.
И тако, мислим да ваша књига буди људе на виши позив него да постигну само финансијски успех. Да се постигне људско достојанство тако да људи иду кући ноћу знајући да им је важно и да се према својој породици понашају у складу са тим. Запамтите, у мом образовању никада ми није речено да ће начин на који ћу водити Барри-Вехмиллер-а утицати на личне животе људи. Али тих 95% повратних информација је како то утиче на њихов брак и њихов однос са децом. Дакле, видимо исцељујућу моћ организација да стварају људску и економску вредност и хармонију и лече много сломљености коју видимо у овом свету,
Ханс-Вернер:
Сто посто се слаже. И у ствари, то тако добро описује оно што сте рекли, Бобе, друштвену сврху и улогу организација, пословних организација и других организација. Зато што постоји здрав, ја то зовем ефекат преношења или преливања од емпатичног третмана, третмана достојанствено, са пажњом. Када сте навикли да то свакодневно практикујете у својој организацији, у свом тиму, велика је вероватноћа да ћете то учинити у својој породици са пријатељима, можда у свом спортском тиму, у којој год другој друштвеној заједници да сте ангажовани. висока. Дакле, ово је заиста сврха. Чему се такође надамо са нашом књигом, Путовање лидерства, надамо се да ћемо допринети томе. И искрено, то је скоро као занимљиво проширење Свако је важан.
Боб:
Када се људи осећају збринутим, истински збринутим, то у њима ослобађа способност да брину о другима. И тако, оно што ми кажемо, а ја мислим да оно што ви кажете, бизнис би могао да буде сила добра у свету, не само економског, већ и људског просперитета. Имали смо индустријску револуцију, сада нам је потребна људска револуција у којој су људи наша сврха. Ми не користимо људе, ми бринемо о људима и стварамо људску и економску вредност и хармонију. И мислим да ваша књига, која долази из организације ваше репутације и значаја у свету да би се ускладила истински људско вођство и сада посао који сте ви и Рамесх и ваши колеге партнери урадили, Путовање лидерства, могли бисмо да пробудимо свет у исцелитељској моћи бриге за људе.
Имамо привилегију да водимо, шаљемо их кући сваке вечери знајући ко су и шта раде важно је, а њихови бољи родитељи, бољи чланови породице, бољи чланови заједнице, и они имају осећај достојанства. Тако да мислим да би ваша књига могла да пробуди, и опет, кредибилитет Мекинзија и посао који сте урадили заиста доприносе, по мом мишљењу, значају поруке у свету. С обзиром на последње што сам чуо за 48,000 МцКинсеи професионалаца и број клијената у свету, могли бисте имати огроман утицај на излечење овог сиромаштва достојанства у свету својом књигом и кроз организацију која је управљала вашим путовањем.
Ханс-Вернер:
Добро речено, ово је наша тежња, Бобе. И мислим да је једино што бих додао, Брент и Боб, ви сте нам стално потребни, Боб, и Бери-Вемилер, као заговорник силе добра људског вођства. Знам да ћеш бити, али сам узбуђена. Прави посао тек почиње. Зато што морате да пренесете поруку. Морате расправљати о порукама. Морате да убедите људе, морате да саслушате њихове забринутости, њихове перспективе, које контрааргументе имају и како их ангажујете и убедите. Дакле, путовање се наставља или се путовање никада не завршава. И успут, много волим то кадрирање из много различитих разлога. То је и наслов такозваног закључног поглавља у књизи „Путовање се никад не завршава“. А када сам писао опроштајни меморандум о транзицији Мекинзија партнерима широм света, била је то средина јануара ове године, изабрао сам наслов „Путовање се никад не завршава“. Тако да сам веома узбуђен због тога јер је то стална континуирана мисија коју имамо пред нама.