Први пут смо разговарали са Марком Ц. Кроулијем у мају 2021 када су људи почели да се враћају у канцеларију усред глобалне пандемије која је трансформисала парадигму рада на даљину 2020.
Отприлике у то исто време дешавало се нешто што се зове Велика оставка и тек је почело да привлачи пажњу. Према извештају Би-Би-Сија, 2021. године у просеку скоро 4 милиона људи напусти посао сваког месеца.
У извештају се даље каже: „Стручњаци сугеришу да два фактора подстичу овај тренд. Док је пандемија послужила као окидач, семе Велике оставке посејано је много раније – и док се не реше дубоко укорењени фактори који су довели до одустајања радника, мало је вероватно да ће оставке нестати.”
Марк је консултант, говорник, колега водитељ подцаста и аутор књиге, Водите из срца: Лидерство засновано на срцу за 21. век, који је недавно поново објављен у новом издању са скоро дупло већим садржајем него раније. Можете сазнати више о Марку, његовој књизи и његовом подцасту на његовој веб страници.
У овонедељном подцасту Заиста људско вођство, Марк и ја разговарамо о стању радне снаге од почетка Велике оставке, ако се она још увек дешава, како лидери треба да реагују и другим питањима до којих је дошло овим дуго тињајућим обрачуном.
Препис
Марк Кроули:
Па, показало се да је било ко ко је спекулисао да ће ова велика оставка бити и учињена, погрешио, зар не? Дакле, ово је трајна ствар откако смо се нашли, као што сам и претпостављао да ће бити. У ствари, пре много година сам заправо, у првом издању своје књиге, написао да ће доћи до неизбежности у којој ће људи само рећи: „Нисам вољан да ово прихватим као размену за посао дуже." И требало је много дуже, и никада нисам могао да замислим да ће то бити глобална пандемија која ће натерати свет да се понаша на овај начин. Али када сам почео да видим да рекордан број људи одустаје сваког месеца, био сам последњи који је био изненађен. Чинило се да је потпуно усклађено са оним што сам очекивао. Дакле, имали сте две године људи који су радили од куће са доста времена где нису ишли на посао, и имали су прилику да почну да размишљају о томе: „Да ли су моје мердевине на правом зиду? Да ли радим за праву компанију? Радим прави посао? И успут, шта је са мојим шефом?"
И тако, наравно, када смо први пут распоредили људе у њихове домове, имали сте много шефова који су само мислили да је то уобичајено, као да нема промена. Све је то што радите од куће. То је једина варијабла. И нису схватили да не, људи се такмиче за компјутере, простор на столу. Имали су децу код куће која су учила на даљину. Имали сте старије родитеље. Морали сте да се уроните у њихове животе да бисте управљали њима. И многи људи су рекли: "Не желим то. Само ми донеси мој извештај до осам сати, и све је у реду."
И тако их позовеш у девет сати ујутру, а деца вриште, а ти кажеш: "Хеј, морам да разговарам са тобом одмах." И менаџери који су на неки начин схватили да, "Хеј, да ли је ово добро време за разговор? Можда желите да ме позовете за 15 минута када то схватите?" то су били они који су направили разлику. Али они који су се само понашали као да ништа није другачије, људи само погледају то и кажу: „Ово није добро. Не желим да радим за некога ко ме не види као људско биће и заправо не брига за мене, који заправо не желим да се прилагоди изазовима са којима се суочавам радећи код куће."
И тако, велика слика је, случајно, да разговарамо у новембру, а септембарски ЈОЛТС извештај је управо изашао, и ми имамо... Мислим да сам видео статистику која каже да као 90% најбољих извршних директора у земља верује да идемо не само ка рецесији, већ и ка озбиљној рецесији. И тако, следећи корак тога је да велики проценат њих каже: „Можда ћемо на крају морати да отпуштамо људе“. Дакле, када објавите ту информацију, онда људи који мисле: „Не желим да останем у овој компанији, не желим да наставим да радим за овог шефа. Желим да направим промену“, ви бисте Мислим да би то било угушено, зар не, да би људи рекли, "Не могу то да приуштим, јер ћу бити први кога ће пустити ако будем нови". И уместо тога, видели смо само веома мали пад. Мислим да је још 4.1 милион људи дало отказ у септембру, а 4.2 месец раније.
Дакле, људи су били вољни да пробају и оду негде другде, јер су тако несрећни. Дакле, мислим да је само сумирање вашег питања да је велика оставка наш извештај о томе колико смо ефикасно управљали људима. И док не променимо начин на који управљамо људима и заиста га поново осмислимо са потпуно другачијом филозофијом, мислим да ћете видети да се то наставља, чак и када... Мислим да би велика рецесија могла мало да отежава ствари да се људи крећу што брже, јер ће послова бити мање. Али без обзира на то, мислим да људи одлучују да је живот прекратак да би радили било за шефа или за компанију или обоје, што их једноставно не вреднује као људско биће пре свега.
Брент Стјуарт:
Па, нешто што си управо рекао, подсећа ме на нешто што си твитовао пре неки дан, и некако је смешно што сам ово видео, јер смо управо имали нашу пријатељицу, Лин Твист, у подкасту, и она и ја много говорила о Бакминстеру Фулеру и његовом утицају на њу. А недавно сте твитовали његов цитат који каже: „Ми никада заправо не мењамо ствари борећи се против постојеће реалности. Да бисте нешто променили, изградите нови модел који постојећи модел чини застарелим.“ Дакле, са оним што сте управо говорили, у овом тренутку, како да изградимо нови модел у пословању? Зато што је садашњи толико укоријењен у нашем друштву и нашој култури, у нашем економском систему. Чак и уз велику оставку, постојећа структура је још увек на месту. Па како се то диже у ваздух и како се то изнова гради?
Марка:
Тако да ми се свиђа што си извукао тај цитат, јер ме тај цитат једноставно насмеје сваки пут када га видим. И иза тога се крије мала скривена прича у смислу да кад год видим нешто са Бакминстером Фулером, сетим се Ејми Едмондсон са Харвардске пословне школе која је радила директно за њега када је изашла, нисам сигуран да ли је то било магистрирала или докторирала или где је то било у шеми ствари, али она је заправо радила за њега пре него што је умро. Али идеје да нам је потребан нови модел, али да нико није вољан да га прихвати, нису изгубљене.
И волим да је твоја реч укорењена, јер мислим да није само укорењена. Део темеља је да мислимо да је модел лидерства да се људи што мање плаћају, да се из њих исцеде што више, да се држе под неким нивоом страха и застрашивања. Мислимо да ће то утицати на перформансе људи. И тако, заиста мислим да постоје компаније које боле. Тренутно, чак и сада, има више отворених радних места него што се конкурише за посао. То значи да се компаније заиста боре да пронађу не само људе који ће попунити позиције, већ и праве људе за попуњавање позиција. Негде на линији мора да постоји довољно компанија које траже и говоре: "Шта треба да урадимо да зауставимо крварење?"
Пре неки дан сам читао нешто што је писало да сада постоје докази да се менаџери плаше да воде било какав тежак разговор са запосленим, на пример да се суоче са било каквим проблемом учинка, јер се плаше да ће то бити само друга особа која ће дати отказ и отићи, и то ће их оставити високим и сувим. Дакле, ми заправо идемо у том правцу. Једноставно нећемо управљати људима, јер не желимо да оду. А ја кажем, "Добро, па, алтернативно, зашто не погледаш како се сналазиш и шта се људима не свиђа у вези са тим и можда поправиш те ствари?"
Дакле, прва ствар коју бих рекао било коме из ХР-а који ово слуша јесте да постоје две ствари које можете да урадите. Иначе, раније сам мислио да ће ово бити одозго надоле. Мислио сам да ће извршни директори видети науку о којој говорим и схватити: "Вау, тип нам даје формулу за промену начина на који водимо." Али чак и са њима, они су као: „Па, зашто бих морао да се мењам? Ја сам генерални директор компаније и био сам успешан. Људи који раде за мене били су успешни. Па зашто бисмо имали прихватити било шта ново?"
Дакле, то је био отпор који се дешавао, а ја сада кажем: „Па, то се дешава одоздо према горе. Људи вам говоре да ли се пријављују или не пријављују, остају или не остају, да ли им се свиђа или не своју културу. А ако желите да привучете заиста сјајне људе и задржите их, мораћете да урадите нешто другачије." И мислим да има много извршних директора који ово схватају. Имао сам Била Џорџа на свом подкасту пре само неколико недеља, и он је очигледно сарадник на Харвардској пословној школи, предаје тамо 20 година, и рекао је: „Људи са којима разговарам, људи у мом кругу, извршни директори, они Они знају да ће морати да направе ту промену."
Дакле, биће потребно време. Прво морате да прихватите идеју о томе. И тако, мислим да би прва ствар коју бих замолио ХР да уради била да почне да мери одакле долази флуктуација, по менаџеру, јер је вероватно да су они углавном одговорни за то. То није компанија. Углавном је то како се људи осећају да их третирају, брину о њима и подржавају, или супротно од тога.
Па почни одатле. Урадио бих тромесечну анкету. Ово сам научио од Гугла. Карен Маи ми је ово рекла. Она каже: „Шаљемо тромесечну анкету и постављамо људима једно питање: 'Да ли бисте препоручили свог менаџера другим запосленима у Гуглу?'“ И то ми се једноставно свиђа. То је тако бинарно, и даје вам тако тренутну повратну информацију која је тако употребљива. И почнете да гледате и кажете: "Па шта се дешава са менаџерима где нико не жели да их препоручи?" И тако, истражите га. Идите на интервју са запосленима. Шта бисте натерали да препоручите свог менаџера? Шта је нешто чему бисмо могли да подучавамо овог менаџера? И онда почнете да радите са тим менаџерима, у идеалном случају подижући проценат људи који говоре: „Да, дефинитивно бих препоручио свог менаџера“, али позивајући се на понашање: „Ево шта стално видимо код менаџера који нису се препоручује. Ово су врсте понашања које видимо." Желимо да радимо са тим менаџерима да бисмо стигли тамо, али желимо да сви други схвате како изгледа прави север, ако хоћете.
А онда, очигледно морате да избаците људе који нису вољни да изврше те промене. Дакле, промене које тражимо, знамо, доследно, подаци то показују изнова и изнова, да људи желе да раде за шефа који брине о њима лично, који их подржава, због којег се осећају безбедно, који је захвалан, то их расте, развија, све те ствари. Дакле, то је формула. Али бинарно питање је, да ли их препоручујете? Па, почнете да радите са овим људима који се не препоручују и подижете њихов учинак или да неко други преузме њихов посао.
Друга ствар коју бих предложио је то, а ово је већа препрека за неке менаџере, јер мислим да још увек постоји тај страх. Чујете реч срце, одмах је повезујете са свим врстама мекоће и, „Ово ће нас увући у невоље. Више нам је стало до људи, више ћете нас искористити, а ми ћемо нећемо постићи наше циљеве“, сва та митологија. Али оно што бих предложио је да почнете да питате људе... Као, другим речима, једине људе које ангажујете за било коју руководећу позицију, менаџмент значи надгледање других људских бића, да постоји захтев да покажу да им је заиста стало до другим људима, да се не ради само о њима самима, да напредују у успеху других људи, да желе да помогну другим људима да успеју. Њихов успех не угрожава. Они су адвокати. Они су тренери.
А начин да се то уради, занимљиво је, једноставно да их питате. Па ако бих рекао: "Хеј, имаш ли у свом...?" Дакле, ви сте кандидат, ја вас интервјуишем и кажем: „Да ли је у вашој досадашњој каријери икада постојао неко коме сте намерно помогли да подржи да прерасте са позиције на коју сте или запошљавали или почели да управљате и намерно им помогао да прерасту у унапређење или можда чак у две промоције? Да ли сте то икада радили?" И наравно, они кажу: "Па, да. О да, апсолутно радим ово. Наравно да радим." И онда уђете у ударац, а то је: „У реду, одлично. Дакле, реците ми имена конкретно ових људи. Дајте ми два или три примера, а затим нам реците шта је био њихов посао и шта сте конкретно урадили да бисте помогли расту у својим каријерама и иду у следећу промоцију." И онда, генерално ћете добити, "Ох, па, ја..." И идентификујете да ти људи нису учинили ништа да помогну другим људима, јер не размишљају о другим људима.
И ја то зовем брижни ген. И Галуп ми је то рекао... Џим Хардер ми је једном рекао, заједно смо радили на чланку, и рекао је: „Зато што знате, постоји само око 30% светске популације која би се заиста ускладила са оним што ви причам о томе." А ја сам рекао: "Како то мислиш?" Он каже: "Не, ми то знамо. Већина људи је само фокусирана на сопствени раст, сопствени успех, сопствену каријеру, сопствено признање. Није им баш стало до других људи." Тако да готово да и не чуди што је 30% америчких радника ангажовано, јер баш као и кроз природну дистрибуцију, 30% популације, 30% свих менаџера има тај ген за бригу. Зато морамо да тражимо људе који не само да знају како да остваре перформансе, већ и да се понашају као тренер, као неко ко заиста жели да помогне тиму да ради добро, а да не буде толико фокусиран на себе да људи могу да осећају да се такмиче са својим шефом или их њихов шеф задржава.
Начин на који ово треба да функционише је, па ако сам ја извршни директор и видим да милиони људи дају отказ и имам огроман број непопуњених позиција и људи које привлачим нису људи који ми требају, они немају немам вештине, они нису оно што желим, али се борим да пронађем позиције, и гледам ово, и кажем: „Ово је вероватно резултат наше културе и начина на који ми“ поново управљати људима." Тако да верујем да би они тада требали да оду и кажу: „Морамо да поново осмислимо нашу културу на неки начин...“ А то не значи да је дижемо у ваздух. То само значи: "Како да то усавршимо на начин да кажемо људима да су то вредности које тражимо, као што је ово понашање за које желимо да наши менаџери живе?"
И тако, сећам се, током своје каријере, да сам радио на... Мој први посао ван колеџа, био је то штедња и зајам... То је заправо била банка, ако хоћете. Али они су се бавили само привлачењем депозита и продајом хипотека. То је све што су радили. И у неком тренутку су схватили да то више неће бити одрживо, да не могу да зараде довољно новца да преживе. И тако су почели да постају више оријентисани на продају. Почели су да обучавају своје запослене, своје људе у мрежама експозитура, тако да када би муштерија ушла, једноставно нису рекли: "О, хоћеш ЦД? Добро, ево ти ЦД." Рекли би: „Ох, док сте овде, приметио сам да немате свој текући рачун код нас, и успут, када сте последњи пут рефинансирали? А где је ваша кредитна картица?“ И тако они воде ангажован разговор са људима, и уче их како да то ураде.
Па, када тражите од људи да изненада почну да продају када то никада раније нисте радили, то је мала препрека. Дакле, морате да кажете: „Хеј, сви смо заједно на путовању овде. Сви смо ми нови у овоме. Овде морамо да идемо, и ми ћемо вас обучити, и ми ћемо научићемо те како да то урадиш. Даћемо ти времена да то научиш, али нам требаш да стигнеш тамо."
И то је нека врста модела за оно што треба да радимо овде. Једноставно не можете рећи менаџерима: „Почните да будете брижни“ и да очекујете да ће се било шта догодити. Мора постојати систем, као редефинисање... додавања вредности, ако хоћете. Дакле, ако само додате бригу својим вредностима, онда би извршни директор могао да изађе до менаџера и каже: „Ово је нова вредност за нас. Морамо да будемо много више брижни о нашим запосленима, и ми ћемо задржати Ви као менаџер сте одговорни за то. Желимо да видимо то понашање у вама. Не желимо само да га видимо у вама. Желимо да нам ваши запослени кажу да га виде у вама." И овако се мењају културе, па није да се ово не може.
И тако, само да то некако закачимо, док се присиљава са дна у односу на велику оставку, начин да се то догоди је да извршни директори и главни службеници за људске ресурсе, главни службеници за таленте, сви ти људи у те позиције да кажемо: "Сада ћемо да се окренемо. Поравнаћемо се са новом реалношћу, што је оно што ће преузети са наше стране да привучемо и задржимо сјајне људе."
Брент:
Зато што су ови садашњи системи које сада имамо толико укорењени. Шта зауставља Ц-суите? Шта зауставља таблу? Шта спречава инвеститоре активисте на малом путу, било у рецесији или довољно далеко до места где су се ствари можда поново избалансирале? Шта их спречава да се врате на старо?
Марка:
Мислим да је део тога да ако сте били... Дакле, ви сте виши вођа. Вероватно имате негде између 45 и 60 година, зар не, у тој ери, зар не? Дакле, већ сте имали 20, 25, 30 година искуства. Дуго сте у зубима у погледу начина на који оперишете. Дакле, премиса да, "Хеј, морамо да променимо начин на који управљамо људима," заправо не резонује са неким ко је успешан и успео је до врха. Па онда почињу да упоређују шта... причате, о чему причате, у смислу развоја начина на који ми управљамо. И мислим да иду у питање: „Шта ако не успе? Морамо да постигнемо своје бројеве. Морамо да постигнемо свој циљ, а не можемо себи да приуштимо да одемо на једну четвртину и сазнамо да бринемо о људима, да људи престану да раде, људи престану да производе, а ми морамо да одемо до Волстрита и наших инвеститора и да кажемо: 'Имали смо овај ужасан експеримент који се тако страшно показао.
Пре неколико година разговарао сам у једној од најпознатијих осигуравајућих компанија, а ово је био њихов виши менаџерски тим. Долазили су из целе земље. И тако, када сам завршио са излагањем целе тезе, национални менаџер продаје је устао и рекао: "Знате шта..." Управо је то рекао. Он каже: "Знаш да је оно што си управо поделио са нама апсолутно бриљантно и тачно, зар не?"
И мислим да није хтео да ми намешта, али је онда рекао: „Морам да вам кажем, ако сам ја национални менаџер продаје и ако смо на половини квартала и нисмо на мети, мој Природни инстинкт, и наставиће да буде чак и након што чујете ваше излагање, јесте да идете у страх и застрашивање. А разлог је што то функционише. Када запретим људима и кажем: 'Ако не погодите своје бројеве, можда нећете добијте добру рецензију, а ако не добијете добру рецензију, то вас ставља на листу за отпуштања или отказ или ватру и сумпор, „шта год да је, идем на то." А он каже: "Шта мислите о томе?" А ја сам рекао: „Па, очигледно, нисте слушали моју презентацију, јер то питање никада не бисте поставили, јер је улагање људи у страх најдестабилизујуће. То је заправо супротно од давања подршке људима да их ставите у њихов оптимални ниво перформанси“. Али мислимо да је то прави пут.
А онда, нажалост, још увек имамо велику наклоност да акционари буду главни стејкхолдери за компаније. Дакле, извршни директори, од којих тражим да покрену промену, такође чују од својих акционара који говоре, не говорећи то директно, „Није нас баш брига шта радите за своје запослене. Оно до чега нам је стало је да сте погодили ваши бројеви." И тако постоји притисак: „Ако сам превише фин, ако будем превише брижан, ако будем превише подржавајући, ово ће се супротставити, и ја ћу остати без посла“. Дакле, постоји сва та напетост.
Па ипак, има толико компанија које су показале да је ово права формула, да... Не знам шта ће бити потребно, ако ће бити потребно више оставки, више потешкоћа у проналажењу људи. Дакле, неки људи су већ на овоме. Билл Георге је то потврдио. Постоје извршни директори који се већ крећу у овом правцу покушавајући да промене своју културу. И онда ће бити ових отпорника, што је као: „Ово је срање, и не треба да водимо из срца. Не треба да бринемо о људима. Људи су плаћени посао. Они су да добију плату. Даћемо им повишицу ако ураде добар посао. Даћемо им бонус ако ураде добар посао, а ми ћемо их се решити ако не ураде. То је наш договор. " И биће извршних директора који ће тако размишљати, али то нису људи на које покушавам да утичем, јер ће морати да трпе већи бол пре него што дођу себи.
Брент:
Још нешто о чему сам хтео да вас питам, мислим да је вероватно добра идеја да направите ову разлику. Реците нам која је разлика у томе да водите из срца и да будете вођа вођен срцем.
Марка:
Желим само да... Сад ћу да се осрамотим овде, али желим да те загрлим што си поставио то питање. То је тако сјајно питање, јер мрзим израз... Дозволите ми да се вратим и очистим таблу. Не слажем се са изразом вођа вођен срцем, иако нико о томе не прича дуже од мене, зар не, у смислу да је идеја вођења из срца нешто за шта сам спонзорисао и заговарао последњих десетак година и то јавно. А идеја је да, мислим да је убедити извршне директоре, исте људе о којима смо причали, или било кога у вишем руководству, или чак многе појединачне менаџере, да то има смисла, да их извучемо из веровање да је срце меко, слабо, сентиментално, Валентиново срце, све фантазије које имамо, као да је срце као криптонит.
Зато желим да променим тај начин размишљања, јер оно о чему заправо говорим је наука о биолошком срцу, а не о срцу заљубљених, не о романтичном срцу, али постоји наука која показује да срце заправо игра значајну улогу у утицају на наше избора и нашег понашања, да осећања и емоције покрећу наше понашање. И тако, ако је то случај, онда у суштини морамо да поново осмислимо начин на који се приближавамо лидерству, знајући да је то биолошка истина.
Али идеја лидера који води срце, на својој површини, имплицира да је све о срцу. И морамо да будемо опрезни да... Оно што ја кажем је да је то равнотежа између срца и ума. Није ни једно ни друго. Сналазили смо се само мозгом, што мислим да је оно што нас доводи у невоље. Не размишљамо о утицају на људе. Отпуштамо људе јер мислимо да ће нам то помоћи да постигнемо своје кварталне бројке, а не разумемо да смо само загадили своју радну снагу страхом. Они мисле: "Па, ја ћу бити следећи момак кога ће пустити, па зашто бих ја био лојалан овде?" Ми не размишљамо на тај начин, и те мисли не долазе из ума. Долазе из срца.
Али у исто време, управљање послом и даље захтева од нас да користимо свој ум. И даље морамо да користимо податке и још увек морамо да доносимо тешке одлуке. И тако, то је баланс између то двоје коме заиста тежим. А разлог зашто моја књига... Могли бисте да кажете, "Па, ваша књига се зове Олово из срца, па зар нисте лицемерни?" А ја кажем, "Не, зато што немамо срца у начину на који водимо данас." И зато кажем да је то компонента која недостаје, брига и емпатија, па чак и саосећање, ствари које су историјски звучале смешно и меко, за које кажем да заправо имају огроман утицај на људе. Али не може бити све то. Дакле, не можете само захваљивати људима и ценити људе све време и развијати их и одгајати. И даље морате да их сматрате одговорним за учинак.
Дакле, направићу ову интерпункцију, а то је да ако бисте отишли до људи који су радили за мене током дугог периода, 25 година, на сваком нивоу који сам успео и рекли: „Па, коју реч бисте користити за описивање Марка Кроулија, вашег бившег шефа?" Помислили бисте, посебно до сада, да би рекли, "Ох, он је срчани тип. Он је све срце. Он је све у срцу." То је та реч. Па ипак, ако бисте отишли код њих, оно што би вам заиста рекли је: „Он је најзахтевнији менаџер за којег сам икада радио“.
Па бисте рекли, "Па, како бисте то могли да помирите са тим да сте срчана особа?" И начин на који то помирим је да, А, ја сам конкурентан. Б, награђен сам за учинак. Лидерство је посао који води до резултата, тако да сам са тим. Али ако ћу подржати људе, учинити да се осећају безбедно, намерно учинити да се људи осећају безбедно, посветити се њиховом развоју, направити лични смештај да подржи све што се дешава у њиховом животу што може бити изазов, једноставно као да им дам додатних 15 минута да дођу касно како би могли да одведу своју децу у школу. Ако могу да направим тај смештај, направићу тај смештај, јер је то људима добро и они су захвални на томе. Урадићу све те ствари и ценићу људе и имати тим људи који ће их подржати. Дакле, ја сам све о сарадњи. Ја сам све у вези са узајамном подршком, чувањем једни другима леђа, стварањем овог фантастичног окружења.
Моје уверење је било, ако ћу ово да урадим када то нико други не ради, онда подижем њихов потенцијал. Тако да сам само говорио: „Види, нећемо бити осредњи овде. Ово су наши животи. Дакле, ако ћемо ово да радимо и ја ћу те подржати на овај начин, мислим да ћемо требало би да циља више." Тако да смо некада постављали, ја сам постављао, наше циљеве знатно веће од онога што су сви радили или тражили, више од онога што је компанија тражила да урадимо, али и од онога што су сви други планирали да ураде. Нико изнад тога није гледао. То је као, "Ви желите Кс, ми ћемо добити Кс." А ја кажем: "Не, хајде да урадимо Кс плус 20%."
И на почетку, мој менаџер је рекао: "20%? То је смешно. Како сте могли да тражите од нас да то урадимо?" А ја сам само рекао, "Па, само направи план, само види да ли можеш да смислиш начине да то урадиш." И почели су да гледају у то, и рекли су, "Да, можемо то да урадимо." Тако да смо некад једноставно одували све јер смо од самог почетка циљали на постизање нечег много већег, а то бисмо урадили само да нисам изградио темељ подршке, са свим слојевима ствари које сам је чинио да се ти људи осећају као да раде за праву особу у право време и прави посао и праву компанију.
Брент:
Шта тренутно видите у погледу тога где смо хибридни или удаљени? Шта ради? Шта не ради? Какво је тренутно размишљање?
Марка:
Када смо први пут почели да се враћамо у канцеларију, написао сам чланак за Фаст Цомпани који је неколико људи погрешно протумачило. И оно што сам рекао је да не би требало да размишљамо о сталном раду на даљину. То није добра идеја. И људи су ми писали... Једини пут када сам икад добио пошту мржње, људи су ми слали поруке у којима су говорили: „Ти си корпоративни кретен, и само се залажеш за извршне директоре који желе да се вратимо.“ И рекао сам... зар не? И само желим да се вратим и кажем: „Вратите се и прочитајте то, и видећете да сам ја заговорник хибрида“, па ово је, шта, пре 18 месеци, шта год? Тако да сам у то време био заговорник хибрида. Али оно што сам рекао је да није добро за нас као људска бића да смо све време удаљени. А контрааргумент који сам добио од људи је био: „Имам пријатеље, и имам породицу, и са својом сам децом, и са својим супружником, тако да сам оштећен због тога што немам интеракције. "
Али заиста постоји наука која показује да то заправо није случај, да посебно, на пример, ако радите од куће пет дана у недељи, ви сте за својим столом, на рачунару сте, нисте у интеракцији са другим људима, а ви пропуштате нешто заиста, заиста важно. Људска веза, припадност је постигнута... Знам да ће ово звучати потпуно лудо, али је истина. Нашим срцима је потребна веза са другим људима. Морамо да будемо са другим људима. И тако, ово је такође у великој мери усклађено са свиме о чему стално размишљам, а то је да наша срца... Наши умови нам говоре: „Не, не, могу да радим од куће. Могу ефикасно да радим од куће, и добићу сву везу која ми је потребна“. Оно што тренутно видим је да им срца људи говоре: "Знате шта?" Извините. "Недостаје ми да будем у канцеларији. Недостаје ми да будем са људима." Дакле, то је као облик усамљености, што је знак из наших тела који говоре: „Мораш да изађеш тамо и будеш са људима, јер бити сам и бити соло све време није добро за тебе“.
Постоји и наука која показује да су то микровезе. Па налетим на тебе у сали, и само кажем, "Хеј, како си? Јеси ли видео утакмицу прошле недеље?" јер знам да волиш фудбал. Имамо разговор од пет секунди, а ја идем даље. Идите даље. Одем сат касније, уђем у кафетерију, и особа која ради у кафетерији, и разговарамо о томе шта је посебно, али имамо интеракцију, и знамо да се то у ствари збраја у нешто заиста значајно за нас.
Дакле, оно што мислим да се дешава је да још увек имате људе који кажу... Веома сам заинтересован за рад на даљину и људе који селе своје породице и одселили се. Људи у технологији, мислим да имају лакши посао, или лакше време. У њиховим животима обично је мање интеракције у начину на који раде кодирање и програмирање и такве ствари. Али за већину људи, најбоље решење, верујем, је хибрид. Мислим да могу да радим од куће... Радим од куће, волим то. Апсолутно ми се свиђа. Али када добијем прилику да разговарам или да се консултујем, толико сам срећна што сам са другим људима да схватам да сам интровертна и екстровертна одједном. Мислим да је то истина за све људе, оно што важи за све људе је да ми заиста треба да будемо са другим људима. А то једноставно не можете учинити ако радите на даљину пет дана у недељи.
Брент:
Хајде да разговарамо на тренутак о новој верзији Леад Фром тхе Хеарт. Реците нам мало о томе. Реците нам шта људи могу да очекују од њега и зашто сте одлучили да издате друго издање.
Марка:
Првобитна премиса књиге била је да смо погрешно протумачили људска бића у нашем приступу управљању њима на радном месту и да наше теорије о лидерству сежу у прошлост пре више од 100 година од индустријске револуције када су људи, како смо тада веровали, барем , да заиста нису хтели да раде, да је посао био тежак и да је начин да их натерају на посао био да им кажу да ће бити плаћени и да ће добити можда мало већу плату ако произвели више него што смо очекивали, и да ћемо током дана водити рачуна да пламен држимо испод вас све време. Дакле, желели смо и да вам платимо што је могуће мање и извучемо што више од вас, једноставно на основу премисе да би то власницима донело већи профит.
Дакле, посао је био усрано искуство за људе, и они су га прихватили, једноставно зато што су морали да ставе кров над главом и храну на сто, а ово је био начин да то ураде. И тако, људи су у суштини морали да узму све што им је понуђено. И тако, ми смо у суштини наставили целу ову филозофију више од 100 година и никада је заправо нисмо погледали да бисмо рекли: "Да ли су се ствари промениле? Да ли се нешто променило? Да ли је ово још увек права ствар?" А истина је да људи желе да раде. Људи, не само да желе да раде, као да се више не ради само о платама, људи желе да буду испуњени тиме. Они желе да расту у њему. Они желе да ураде нешто значајно и значајно, и желе да раде са људима са којима могу добро да раде, тако да је ово њихов живот на начин на који они то виде. Дакле, људи су се деценијама суштински мењали у погледу њихових тежњи за послом и онога што би их чинило срећним, задовољним и ангажованим на послу, а ми смо били заглављени на овој старој филозофији.
Дакле, има тога, али онда, када сам првобитно написао књигу, такође кажем нешто друго, дубоко другачије, а то је да ми нисмо рационални људи за које мислимо да јесмо. Декарт је рекао: „Мислим, дакле јесам“, и ми смо му веровали дуго, дуго, више од једног века. И сада знамо да то једноставно није случај, да постоји... Антонио Дамасио, када је био на Институту Салк, написао је књигу под називом Декартова грешка, где је доказао да се интелигенција заправо дистрибуира кроз тело, а не само у мозгу, и да нас заправо воде углавном осећања и емоције. И постоји много, много других истраживача са свих врста академских нивоа који су изашли са сличним претпоставкама, али у основи потврђују да ми заправо нисмо толико рационални, да осећања и емоције покрећу до 95% нашег понашања, а онда ми користимо свој ум да рационализујемо осећање.
И такође везан за Дамасијево и друге радове, открио сам да срце заправо игра улогу у свему томе, да су срце и ум повезани, да срце шаље више информација уму него обрнуто, и да константна циркулација осећања и мисли у основи покрећу све наше понашање све време. Дакле, када кажем, „водите из срца“, кажем да утичемо на људе у срцима јер је то оно што покреће њихово понашање. Дакле, то је била првобитна премиса књиге. А наслов књиге „Ово из срца“ је био толико одвратан за људе у послу, јер су одмах помислили: „Мора да буде мекан. Човек не добија посао. Он је религиозни лудак. Он је духовник. . Нешто није у реду са овим. Ми не уносимо срце у вођство."
И тако, оно што сам морао да урадим... А занимљиво је било образовање. Књига се предаје на сада 10 универзитета, тако да је образовање брзо схватило. Бизнис је томе одолио, само због наслова. Дакле, оно што сам одлучио је да почнем да пишем чланке. Пишем за Фаст Цомпани, а онда сам покренуо подкаст и све ово да би људи могли да ме чују како причам о овоме и да чују ове идеје или да прочитају ове идеје и да временом почну да схватају да, „Хеј, можда је мој отпор према овоме није прикладно. Можда треба мало више да се позабавим овим."
Али у том процесу, оно што се догодило су људи са којима сам разговарао... Занима ме да учим од људи који су говорили о нечему што ће подржати ову тезу. Дакле, то је заједнички именитељ свих људи које сам имао на свом подцасту. Тако да сам научио од свих њих. Дакле, још једна компонента овога била је да је мој издавач дошао и рекао: "Да ли знаш...?" Дакле, ово је било пре годину дана прошлог августа, дакле пре 14, 15 месеци, "Да ли знате да је ваша књига продата у више примерака прошле године него у првих осам?" А ја сам рекао, "Не." А они су рекли: "Мислимо да је свет спреман за вашу поруку сада, потпуно спреман." А они су рекли: „Ако то можете да напишете за 100 дана, ми ћемо то објавити, друго издање“. Тако да сам то написао у 75, јер сам се управо у овоме маринирао од првог издања. И тако, то је одговор.
Брент:
Па шта мислите за наредних пар година? Шта мислиш да ће...? Мислите ли да ће се велика оставка наставити, чак и ако дође до рецесије? Шта мислите о томе како идемо даље?
Марка:
Нико од нас не зна шта долази у економском смислу. Има само толико чудних варијабли са ратовима који су у току и поларизованом политиком и „Да ли ће Кина напасти Тајван?“ Имамо све те врсте проблема, али смо такође видели да се хипотекарне стопе удвоструче. Камате само расту. Инфлација једе... Јуче сам платио 120 долара да напуним ауто. Имамо све ове врсте изазова. Дакле, готово је очигледно да ће наредна година, наредних неколико година, са становишта економије, бити теже него што су биле. Новац је скупљи, све те врсте глобалних изазова са којима се суочавамо. Доћи ће до успоравања.
Али ако сам ја извршни директор и водим компанију у тешком тренутку, желећу да заиста добри људи раде за мене да нас извуку кроз то, и сигурно нећу желети да људи оду . Дакле, друге компаније траже и кажу: „Још увек морам да нађем добар таленат, јер идемо у неподношљив ветар, и требају ми неки људи да нам помогну да стигнемо тамо.“ Дакле, и даље ће постојати ова тензија у компанијама где ако вам није заиста стало до својих људи, увек ће постојати опција да нека друга компанија уђе и каже: „Хеј, можда смо отпустили људе, али и даље су нам потребни људи са вашим талентом, и желимо да дођете овде, и даћемо вам Кс у смислу надокнаде, али ћемо вам дати и ове друге ствари“, а те друге ствари су ствари које траже.
Дакле, ако гледам генералног директора и кажем: „Па, све је у рукама, а ми ћемо само искористити наше људе, и тако ћемо проћи кроз наредних неколико године“, кажем, „Испљуцаће вас универзум што размишљате на тај начин“. Дакле, другим речима, ово је тренутак у којем ћете желети да се промените. Ово је тренутак када ћете желети да кажете: „Желимо да створимо окружење у којем нико не жели да оде и сви желе да дођу, јер ће то бити разлика. Ако можемо да изградимо тим људи који волим што сам овде, који су посвећени послу који радимо, то су људи који ће нас провући, створити стабилност, створити интересовање, створити подршку."
А то су компаније које ће напредовати у овој економији. А ствар је у томе да је толико непредвидиво и тако неизвесно да када радите у двосмисленом временском периоду у којем тренутно живимо, последња ствар која вам треба је много поремећаја у вашој радној снази. Не желите да 10, 15, 20% ваших људи одустане, јер је то само велика препрека за пословање предузећа.
Управо сам читао... Цхипотле, имали су толики промет да су могли да примете у својим продавницама да им је продуктивност значајно опала, а то је зато што људи нису били тамо довољно дуго да би знали како да направе храну довољно брзо. И то је као, "Који састојак иде у овај?" И тако, људи су фрустрирани, јер желе да уђу и изађу, а то је због велике флуктуације. Дакле, ако се то дешава у Цхипотлеу, дешава се свуда. Једноставно не можете себи приуштити да будете без талентованих људи, и не треба вам нестабилност да људи дају отказ јер имате погрешну културу. Дакле, мислим да ће велика оставка отићи у том правцу, а извршни директори и виши менаџери ће бити заиста паметни да кажу: „Ово је тренутак у којем ћемо се заиста посветити стварању окружења у којем људи желе да припадају."