Пре неколико недеља, извршни директор Барри-Вехмиллер Боб Цхапман и Барри-Вехмиллер председник Kyle Chapman одржао је презентацију огранку Сент Луиса Удружења за корпоративни раст.
Тема је била о породичном бизнису и транзицији породичног бизниса, али је на крају било много више.
Кајл и Боб су детаљно описали историју Барри-Вехмиллера – пословну стратегију која нас је довела до тога да постанемо компанија вредна више од 3 милијарде долара и наш пут до истински људског лидерства од традиционалног управљања пословањем.
Али разговарали су и о будућности Барија-Вемилера. Разговарали су о компанији коју покушавамо да постанемо, моделу пословања у коме људи, сврха и учинак раде у хармонији како би обезбедили вредност за све заинтересоване стране, а не једни жртвујући друге.
И поставили су изазов предузећима свуда - будите сила добра у свету.
Можете слушати уређену верзију Кајлове и Бобове презентације преко горње везе.
Транскрипт:
Kyle Chapman:
Барри-Вехмиллер пролази кроз велику трансформацију. Велика трансформација лидерства, велика трансформација раста, и заиста најважнији део, је велика трансформација утицаја који покушавамо да остваримо у свету. То је оно са чим желимо да сви одете, да покажемо како можемо да будемо пример како посао може бити извор доброте у свету насупрот сломљености.
Дакле, оно о чему ћемо данас разговарати са вама су ове три ствари и мало о томе како смо дошли овде. Какво је било наше путовање овде? И разговарајте с вама о предностима пословног модела који смо креирали – како је функционисао у великој рецесији, великој пандемији и нашем путу напред. А онда ћемо га отворити за нека питања.
Ове трансформационе ствари на којима радимо не долазе без препрека, зар не? Кад год водите породични посао и размишљате о транзицији, суочавате се са неколико ствари. Сада, добра ствар је што су породична предузећа критични део наше глобалне економије, наше економије САД. Мислим да је то 60 одсто БДП-а, 60 одсто радне снаге, запошљавање око 70 одсто. То је невероватно. Али када задубите и уђете дубље у статистику, 40% породичних предузећа нема баш добар план сукцесије. Око 30% га чини од прве до друге генерације, а око 12% од друге генерације до треће генерације.
Та статистика је лоша на месту где се тренутно налазим. Мој деда, Вилијам Чепман, преузео је посао средином 60-их. Технички, он је прва генерација. То је онда брзо, 70-их, прешло на мог тату, другу генерацију. Извршни директор број три на свету, то је сјајно. Аутор бестселера, прилично кул. (Ја) некако долазим као нерангиран. Не читам толико, и не пишем баш најбоље, али ... Нема ту притиска за мене, али то је у реду. Уживам у добром притиску. Сенка коју је бацао мој тата не чини ме превише хладним ноћу. Привилегија је бити овде. Привилегија је имати част да покушам да ово пренесем у трећу генерацију, а ја ћу објаснити неке начине како покушавам да мало разбијем тај калуп.
Када размислите о расту који покушавамо да остваримо, Барри-Вехмиллер је био посао који је фокусиран на М&А. Некада смо били недељно у насловима о предузећима која купујемо. Купили смо преко 115 компанија. Уложили смо преко милијарду долара капитала, зар не? Већина предузећа која смо купили током времена је покварена или лоша. И нашим пословним стратегијама враћамо живот тим пословима. Ми враћамо живот тим заједницама. Али тржиште М&А се мења. Није тако лако, са 3 милијарде долара, отићи и купити гомилу предузећа која стварају обим, зар не?
Имамо приватни капитал који се инфилтрирао у наше пословање, повећао тржишне процене на 12 до 14 пута. Мислим, купили смо предузећа за која нисте могли да помножите ЕБИТДА јер их није било. Више би било бесконачно. Са 3 милијарде долара, да бисмо купили предузећа, морамо да идемо у веће трансакције, што ствара другачији ниво ризика. Постоји још један спутан ветар у нашој трансформацији, зар не? Транзицијом породичног предузећа, прелазећи од М&А, морамо да смислимо другачији начин раста него што смо имали у прошлости.
Највећа препрека нашој трансформацији је ово, посао је водећи узрок стреса у свету, а стрес је водећи узрок срчаних удара. Дакле, ми заправо повређујемо наш народ. Већина људи би рекла да је њихов надзорник важнији за њихово здравље него њихов лекар примарне здравствене заштите. У ствари, већина људи би се одрекла повећања плате како би отпустила свог шефа. То је тужно. Размислите о окружењу у којем се тренутно налазимо. Дакле, покушавамо да изађемо (и кажемо) да посао може бити најмоћнији извор добра на свету ако бисмо прихватили страшну одговорност лидерства. Када бисмо само могли да покажемо људима да имамо привилегију да водимо да можемо да бринемо о њима, могли бисмо да променимо поглед на посао.
Дакле, то су препреке са којима се суочавамо у овој прилично великој централној тачки у нашој организацији и ми смо спремни за изазов, верујем. Ја ћу се мало повући. Тата, шта си хтео да кажеш о овоме?
Боб Цхапман:
Па, рекао бих овој публици – људи који се баве пословима М&А – да ли узимате у обзир људе у организацијама које желите да стекнете, и да ли их погледате и кажете да им можете пружити бољу будућност. Да ли гледате на људе или на договор или на економију? Дакле, ми заиста желимо да будемо у могућности да усвојимо нове компаније и да им кажемо да имају бољу будућност са нама. Често људи плачу када купимо њихову компанију јер не могу да верују да су коначно почели да раде за компанију која брине о њима. Нажалост, поново смо покренули Форситх Партнерс јер сам био забринут да овај фокус на куповину по долару, продају за 4 долара, искориштавање вашег капитала, његово окретање уништава ову земљу.
Запамтите, 88% свих људи у овој земљи сматра да раде за организацију која не брине о њима. То су ваша деца, ваши родитељи, ваши пријатељи, ваше комшије. Ок. Опет, како је Кајл рекао, 65% свих људи би одустало од повећања плата ако би могли да отпусте свог шефа. Зашто желите да ваша деца једног дана крену у посао и да их једна од ваших компанија купи и да их преокрену и скину? Рекао бих вам да смо видели ову еволуцију до истински људског руководства као моћне силе за добро у свету, јер имамо људе под нашом бригом 40 сати недељно.
Када погледате своје послове, можете ли да погледате људе у тој организацији коју преузимате и кажете да под нашом бригом имате бољу будућност. То је стандард неге о коме бих волео да размишљате.
Kyle Chapman:
Апсолутно. Па хвала. Па, хајде да поставимо неки контекст ко смо ми. Бери-Вемилер се може посматрати као веома сложена организација. Волим да буде једноставно. Имамо пет платформи са неком врстом растуће консултантске платформе, Цхапман & Цо. Данас имамо неке учеснике. Имамо три предузећа са опремом и једну услужну делатност, а затим имамо БВ Форситх Партнерс. Опрема коју правимо су пуњења, чепови, етикете, то је наша опрема за паковање. Ми дотичемо све што ви сви додирнете. Ми производимо све што свакодневно додирнете. Такође правимо опрему, а у нашем одељењу за папир се производи валовита картонска плоча.
Ми заправо правимо валовиту плочу, савијамо је, штампамо. Сигуран сам да сте видели неке од њих на својим праговима са Амазона. Имамо и велику платформу за конвертовање где правимо опрему за производњу тоалет папира. Ми волимо да зовемо марамицу за купатило. То га чини мало софистициранијим, али је фантастично ...
Боб Цхапман:
Ох, вероватно смо те поздравили јутрос.
Kyle Chapman:
А онда имамо а Design Group, што је наша инжењерска консултантска фирма, где излазимо и саветујемо неке од највећих организација о оснивању производних погона итд.
Боб Цхапман:
Зато што сте сви ви из Ст. Лоуиса и већина вас познаје Емерсон Елецтриц. У младости сам годинама студирао Емерсон Елецтриц, Чака Најта. Проучавао сам како је куповао компаније, итд. Он је био мој ментор пословног модела, а реч баланс потиче од Емерсон Елецтриц-овог интензивног фокуса на равнотежу.
Kyle Chapman:
Много ћемо причати о равнотежи, али као што видите, имамо ову платформу. Али када боље размислим, трећина нашег пословања долази од висококонструисане опреме. Трећина нашег пословања потиче од подршке тој опреми на терену, а трећина нашег пословања је у консултантским услугама. Имам једноставан мозак, могу да се замислим око тога. Шта радимо на сваком тржишту зависи од наших локалних лидера. Тада размишљате о нашем пословању и нашој пословној стратегији, то је оно што ми заиста радимо.
Имамо преко стотину локација широм света у 28 различитих земаља. Волимо да себе сматрамо градитељима људи и бизниса и покушавамо да то ојачамо. Можете водити организације са људима и учинком и хармонијом, а не једно у жртвовању другог. На то ћемо потрошити много више времена.
Боб Цхапман:
Томе ћу додати. Пре неколико година су ме интервјуисали професори Универзитета у Вашингтону, Организацијски развој професора. Интервју од сат и по. На крају интервјуа су рекли: „Ви сте први извршни директор са којим сам икада разговарао, а који никада није причао о вашем производу. Рекао сам: „Говорим о нашем производу последњих сат и по, то су наши људи. Нећу ићи у гроб поносан на машинерију коју правимо. Ићи ћу у свој гроб поносан на људе ко је направио ту машинерију“. Дакле, наш фокус је на нашим људима. То се зове људи, сврха и учинак.
Почиње са нашом одговорношћу према вашој деци која ће можда једног дана радити за нас, или вашим пријатељима или колегама око сврхе која их инспирише, а затим морамо да стварамо вредност. Дакле, то су три П, људи, сврха и учинак, али све почиње од људи, а не од бројева.
Kyle Chapman:
Како смо добили овде? Ово је било дуго путовање. Недавно сам ово радио јер смо управо имали рекордну годину и размишљам о чињеници да је ова рекордна година настајала деценијама. Постоји неколико кључних тачака које је Барри-Вехмиллер имао у прошлости. Постоји ова фаза пре ИПО, о којој је написана студија случаја са Харварда. Али 1987. тата је узео јавност, узео део нашег посла и одвојио га. Али пре тога, тата је научио много својих лидерских вештина, или менаџерских вештина, било је то управљање грубом силом. Имао је болесну компанију која је опслуживала болесно тржиште са концентрисаним купцима.
Успео је да пронађе елементе раста, области за које је мислио да ће бити прилично профитабилне, а које су се на крају вратиле и угризле га. Средином 80-их, живео је од платног списка до платног списка и успео је да склопи део посла који је неко други ценио више од њега на срећу и то је спасило организацију. У том горе и доле, у тој борби и платном списку, научио је многе лекције које су храниле наше стратегије за даље.
Боб Цхапман:
1986. имали смо око 55 милиона продаје, прилично слабе. Почео сам да се бавим аквизицијама без новца. Шта купујете када немате новца? Ствари које нико други не жели. Добро? Закрпио сам неке аквизиције, имао око 35 од наших 55 милиона, а мој енглески тим је дошао и рекао, можда бисмо могли да одвојимо наш део посла, а то је била аквизиција и да бисте могли да отплатите свој дуг јер ја нисам могао позајми 5 милиона у то време.
Закрпили смо те компаније које смо купили, а од којих су свака била изузетно неатрактивна предузећа, спојили смо их и имали веома успешан ИПО на Лондонској берзи. Било је толико феноменално да је Харвард написао студију случаја о томе да сам ја почео да предајем. Саставили смо групу компанија. Компанија о којој Кајл данас говори заиста је поново рођена 1988. након те јавне понуде. Углавном, рекао бих вам, седео сам вероватно девет месеци, бројао 28 милиона колико сам имао у банци јер нисам могао да верујем. Нисам имао дуговања и имао сам прилику да то урадим поново.
Дизајнирао сам пословни модел на основу грешака и искустава које сам имао 80-их, који сада одражава компанију о којој данас говоримо. Дакле, имали смо прилику да почнемо поново, али сада смо имали нешто новца, без дуга и мало искуства. Фирма коју данас имамо поново је била, историјски посао перача флаша и пастеризатора, није био део јавне понуде, а то је био темељ. Тада смо имали 28 милиона у банци и никакав дуг. Ту смо почели, 20 милиона долара 1988.
Kyle Chapman:
Увек ценим паузу на тој прекретници јер ми то постаје помало себично. Овде волим да кажем да је направљен прави Барри-Вехмиллер. То чини тату прву, а мене другу генерацију, тако да је статистика три пута већа да ћемо успети. Волим да размишљам о Барри-Вехмиллер-у 1.0 као о неком другом послу са којим нисам имао никакве везе. Као што је тата рекао, провео је око шест месеци пребројавајући новац – мислим на постављање стратегије – за наставак пословања.
Оно што је научио је да имати једну линију производа, једну технологију, једног купца није сјајна пословна стратегија. Уместо тога, желео је да изгради посао са опремом за паковање вредан 100 милиона долара заснован на равнотежи купаца, тржишта, технологија и цена. Дакле, почео је то да ради, вероватно првобитни стратешки план Барија-Вемилера и оно што смо желели да постанемо. То се догодило касних 80-их и током 90-их. Али како смо ушли у касне 90-е, ако је неко прочитао књигу, Сви су важни, видећете да је почео да има низ епифанија.
Један од њих је био касних 90-их са тимом за корисничку подршку. Схватили смо да посао може бити забаван ако их подстакнемо ако се узбуде због посла. Баш као што се људи узбуђују због гледања мартовског лудила. Правили смо такмичарске игре, итд. То је био један од првих знакова мог оца шта би могло бити враћање људима.
Затим, како смо кренули у 2000-те, почели смо да диверзификујемо. Не бих рекао да је то била намерна диверзификација. Били смо опортунистичка диверзификација. Ушли смо на тржиште валовитог материјала о којем сам говорио, ушли смо на тржиште марамице о којем сам говорио.
Покренули смо БВ Форситх Партнерс, али заиста кул ствар која се дешавала од раних 2000-их до касних – јер оно што је заиста важно је да се наш културни замах градио. Покренули смо наше водеће принципе лидерства. Покренули смо универзитет да научимо људе да слушају, како да брину, како да воде. Све се то нагомилавало, и сви знамо шта се догодило 2008., 2009. године, зар не? Велика рецесија. Својим деловањем смо лако могли да одбацимо деценију вредан рад. А ми нисмо. Уместо тога, ми смо сваку одлуку доносили кроз филтер шта значи мерити успех начином на који смо дотакли животе људи. Тако су настале све наше одлуке у великој рецесији. Касније ћу вам показати како смо се извукли из тога.
Боб Цхапман:
Не могу да се сетим аквизиције коју сам икада донео нашем одбору и која им се допала. Озбиљно. Посао са валовитим папиром, који је сада наш највећи посао. Неко нам је дао прилику да погледамо ову компанију у северном Висконсину која је била у стечају. Машине које праве валовити картон, посао од око 88 милиона долара.
Заиста сам рекао: "Не, не, нисам заинтересован." А они су рекли: "Ох Бобе, стварно би могао помоћи овој компанији." Рекао сам, "Не, не, не, ми смо у паковању. Остаћу фокусиран на паковање." Рекао је: "Боб, мораш то погледати." И добили су писту тачно на крају фабрике. Могао би да будеш горе и назад за један дан. Рекао сам, "Добро, па, погледаћемо то." Одлетели смо горе, за пет минута, знали смо да можемо то да поправимо.
Отишао сам у свој одбор, а мој највиши члан одбора у то време био је момак по имену Боб Ланиган који је био председник Овенс-Иллиноис, у одбору Цхрислер-Даимлер. А Боб ме је погледао и рекао: "Боб, нико не зарађује новац од валовитог картона јер валовита кутија прати производњу. Немој то да радиш." Рекао сам: "Боб, урадићу то и свидеће ти се."
Оно што Кајл описује је оно што бих назвао веома еклектичним путовањем. Нема пословног случаја, нема МБА програма који би икада рекао, изаћи и купити пропале компаније и спојити их и створити нешто сјајно. Наше еклектично путовање и аквизиције, осећао сам да знам у чему сам добар. Био сам добар у поправљању компанија које су биле у изазову, тако да сам морао да урадим оно што сам добро урадио.
У исто време – Кајл почиње да говори о нашој култури – наша култура је била исто тако еклектична. То није била књига коју смо читали, није неко дошао да нешто поправи. Оно што ћете данас видети је ова слика веома еклектичног паралелног путовања од састављања ових предузећа која сада изгледају феноменално гледано уназад, али у то време изгледају помало изазовно. Зашто би купио гомилу покварених послова? Саставите их заједно и имајте нешто сјајно.
Али опет, већина компанија, све док нам се Кајл није придружио и Рајан, где смо ушли у куповину компанија са бољом будућношћу, рекао бих вам да смо били под великим изазовом. Породична предузећа, често пропала улагања приватног капитала и ми бисмо улазили и поправљали би то. Никада се нисмо селили, никада нисмо купили компанију и затворили је и преселили је у земљу ниске цене. Гледамо људе и веома смо посвећени људима. Дакле, веома еклектично путовање. Хајде.
Kyle Chapman:
Тако еклектично, почели смо да се повећавамо крајем 2000-их. Извукли смо се из велике рецесије јер смо имали читаву базу запослених и даље нетакнуту. Никога нисмо пустили. Почели смо да градимо размере.
Такође, наша култура је толико добијала на замаху да је неко рекао тати да треба да напише књигу. Тата такође не чита много књига, па је одлучио да напише једну. Али ово је било... Када то урадите, заиста постављате тон својој култури. Не можете се вратити. Записано је. Људи то могу прочитати и рећи: "Хеј, шта се десило са шестим поглављем?" То је заиста оно што је утицало на то где идемо.
Сад, ту сам почео мало више да цвркућем свом тати. Рекао сам: „Тата, једини начин на који ће људи читати твоју књигу је ако и ми радимо на врхунском нивоу. Ако се петљамо са исподпросечним маржама и исподпросечним учинком, а нисмо велики иноватори, људи рећи ће, ох, сада знам зашто си то не можеш приуштити јер си превише фин према својим људима.”
Боб Цхапман:
Томе ћу додати мало боје. Тим Саливан, мој партнер, у развоју овога, никада не бисте могли рећи вишеструки ЕБИТДА у уговору који смо склопили јер они нису имали никакву ЕБИТДА. Никада нисмо разговарали о вишеструким вредностима ЕБИТДА и наш оперативни ЕБИДА учинак био нам је важан јер смо имали ову јединствену ЕВА методологију за развој цене наше акције. Наше повећање цене акција било је спектакуларно јер смо добијали огроман повраћај на нашу инвестицију. Али ако погледате то оптички, као што већина људи ради, и добро, који је ваш проценат ЕБИТДА? Колико си добар? И какав је твој раст.
Нисмо изгледали добро из тог угла, али никада нисмо гледали из тог угла. Зато што смо имали ову меру која се свиђа нашим акционарима, а то је ЕВА методологија. То је био разлог зашто нисмо видели шта...
Дакле, Кајл долази из професионалне области и каже: „Тата, људи ће рећи, да, могао бих да будем добар према својим људима када бих само желео да остварим 7% ЕБИТДА-е.“ Схватили смо да морамо да подигнемо своју игру да бисмо потврдили нашу културу. То нам је постало инспирација. Јер ако не можете да створите човека у економској вредности и хармонији, људи ће рећи: „Да, волео бих да будем добар према свом народу, али не могу тако да наступам“.
Kyle Chapman:
Да. И можете се видети тог дана... Мислим, није да смо радили лоше ствари. Удвостручили смо наше пословање од 2008. до 2009. године, али смо покренули оно што се назива нашом ером „корак промена“ у којој смо заиста фокусирани на то да доведемо људе кући и перформансе у хармонији, а не жртвовање једног према другом. Тако то људи обично раде. Или морам да будем сјајан према свом народу и да не марим за профит или ћу бити немилосрдан у зарађивању без обзира шта морам да урадим нашим људима.
Боб Цхапман:
Наша цена акција је расла преко 14% годишње 25 година заредом. Осећали смо се добро, иако је Кајл ушао и рекао: „Ниси тако добар као што мислиш да јеси зато што не радиш на нивоу индустрије“. А ми смо рекли: "Па, гледајте, нема разлога ако имамо сјајну културу која омогућава људима да поделе своје најбоље таленте са нама. Не би требало да радимо изнад стандарда индустрије да бисмо додатно потврдили нашу културу многим људима."
Опет, ово је само репер да кажемо, ми нисмо непрофитна организација. Ми смо организација која ствара вредност, са људском и економском вредношћу у хармонији.
Kyle Chapman:
Тати је требало неколико вечера за Дан захвалности да преболи што сам му рекла да му је беба ружна, али је на крају преболео и ушао у игру.
Боб Цхапман:
Он је моја беба.
Kyle Chapman:
Да. То је такође добра поента. Ушао сам право у тај, зар не?
Боб Цхапман:
Да.
Kyle Chapman:
Ово је само семафор. Критично је, али морате имати више поена. Цена наше акције је расла. Било је и других метрика. Постајали смо помало изоловани у томе како гледамо на овај посао и тако смо почели да тражимо негде другде. Сада када сте разумели ко смо и како смо дошли овде, желим да причам мало више о равнотежи. То је било толико критично за нас, посебно у неколико великих поремећаја у нашој економији које смо имали. Један, као што видите тату из 80-их, како је причао, имао је једну линију производа, једну технологију, једно тржиште, и све је било тешко.
Боб Цхапман:
Дозволите ми да то појачам. Наш највећи купац је био Анхеусер-Бусцх. Био је то наш први купац 1901. Добијали смо све њихове послове које су развијали. Једног дана се један господин повукао из инжењеринга и изнутра је унапређен човек и он је одлучио да се та стогодишња веза мора променити. И преко ноћи смо изгубили нашу највећу компанију. Ништа другачије нисмо радили. Један господин је отишао у пензију, и одједном, ми 40% нашег посла. Само сам рекао, никада више нећу стављати наше људе у ту позицију, никада, јер ту не могу ништа да урадим. Опоравио сам се, мислим, успео сам, али зато је то појачало посао који је Чак Најт поделио са мном у смислу равнотеже.
Kyle Chapman:
Али када размишљамо о равнотежи, опет смо тежили стварима које други људи нису нужно волели или у којима нису видели вредност или које нису биле најсекси ствар коју смо икада измислили. Нисмо тако велика технолошка компанија. Ставићу овде неке слике. Шта све ове ствари имају заједничко? А, досадни су јер сви излазе, тоалет папир, смеђе кутије, маске за лице, конзерве, храна за кућне љубимце, полупроводнички чипс. Друга ствар је да су сви они сматрани невероватно неопходним током пандемије и да су експлодирали у смислу потражње за сваком од ових ствари.
Последње што им је заједничко је да се сви скидају са наше опреме или сви морају да ураде нешто са нашим услугама, нашим консултантским услугама. У пандемији, управо смо изашли из рекордне године и то због баланса и пословног модела који смо поставили. То је један. Служимо сјајна тржишта. Можда су досадне, али су стабилне, зар не? Они расту. Они су глобални.
Заиста кул ствар у вези са оним што се дешавало у пандемији је како је наша култура поново завладала. Начин на који су људи бринули једни о другима током ове пандемије како бисмо одржали наше пословање здравим и заштитили безбедност наших људи – правили смо машине за Цлорокс, хигијенске марамице, добијајући посебан подстицај од Беле куће да их извучемо у бржем временском року, све у време када је ЦОВИД беснео.
Чланови нашег тима су морали да се изложе у прављењу машина, руку и руку, и да то ураде. Показао је невероватну креативност, флексибилност и посвећеност. Нисмо морали да их терамо да то ураде. Десило се органски.
Имали смо нашу немачку организацију која прави опрему за слање коверти. Можете замислити колико је то тржиште било добро када је пандемија кренула. Нису седели мирно. Показали су невероватну агилност, креативност. Направили су машину за маске за лице за 90 дана и продали је у вредности од 16 милиона долара. Невероватна креативност. Зашто? Зато што су хтели да раде како треба.
Када размислим о ономе што смо доживели ове године, да ли бисмо искусили исти снажан раст, креативност, агилност са гомилом неиспуњених чланова тима, гомилом људи који су били забринути више за себе него за шире добро организације? Не, не бисмо.
Оно што смо доживели ове године доноси нам невероватну радост, али није случајно. Намерна култура, намерни пословни модел.
Боб Цхапман:
Веома смо укључени у индустрију лименки и алуминијумске лименке у смислу глобалне одрживости су утврдиле да су много еколошки прихватљивије од пластичних боца. Дакле, потражња за конзервама је рекордна. Дакле, наш једини највећи купац ове године током ЦОВИД-а била је индустрија конзерви, која не може да купи довољно лименки.
Дакле, неколико, а затим е-трговина. Тренутно не можете направити довољно кутија за сву ноћну пошиљку валовитог картона. Дакле, експлодирало је то тржиште на које ми је директор рекао да не улазим.
Kyle Chapman:
Сјајно је имати уравнотежен и разнолик пословни модел, али ако он не ради у најгорим временима, која је поента?
Током тог пада '08/'09, зарадили смо мање новца. Нисмо изгубили новац и никога нисмо пустили. Сви наши такмичари изгубили су значајне суме новца.
Боб Цхапман:
А наша цена акција је порасла за 11% у '08/'09. Рекао бих вам да су наша култура и наш пословни модел тестирани у '08/'09, најгорем економском шоку, и изашли смо заиста јаки.
Kyle Chapman:
Да. Док гледамо напред, заиста почињемо да причамо о изградњи наслеђа. Као што сам говорио о транзицији кроз коју тренутно пролазимо. Ја сам председник око годину дана. И помислили бисте, само с обзиром на нашу намјерну диверзификацију и намјерну културу, ми бисмо имали намјерно планирање сукцесије. Нисмо. То не би требало да буде шок за све вас.
Кренуо сам својим веселим путем, био сам у приватном капиталу на мрачној страни, (извини, Холи,) и учио гомилу нових пословних модела и ствари. А онда је отишао у приватни капитал и осетио тај притисак да буде у власништву приватног капитала и краткорочног пословања и слично. Из ведра неба, замољен је да се врати и покрене БВ Форситх Партнерс. Оно што је на крају завршило је пружање одличне прилике за развој лидерства за куповину и изградњу организација.
Боб Цхапман:
Цела идеја Форситх Партнерс-а је, шта ако бисмо могли да комбинујемо најбоље од приватног капитала са најбољим од нашег стратешког улагања у Трули Хуман Леадерсхип? Дакле, хибридни капитал је еволуирао из тога.
Kyle Chapman:
Апсолутно. А у раним данима, то је била велика бука од нас, од Барри-Вехмиллера, узимајући било коју стратегију и ресурсе које смо могли. Али сами смо обавили 40 аквизиција и нарасли смо на 750 милиона. И почели смо, тада је мој тата рекао, Кајл је почео да говори, „Хеј, твоје ЕБИТДА марже би могле бити веће“. Почели смо да враћамо ствари у Барри-Вехмиллер.
Пре отприлике пет година, био сам татин стратешки финансијски партнер. То је био само леп начин да кажем, морао сам да кажем много ствари, али нисам имао никакву оперативну одговорност и људи нису морали да ме слушају, али сам могао да укажем на стварне могућности за раст и побољшање перформанси.
Пре отприлике две године, тата је рекао: "У реду, па, хајде да ставимо твој новац где су ти уста, уђи и служи као привремени финансијски директор." Мислио сам, у реду, па то могу да кажем пре. Дакле, поставили смо читав дневни ред о томе где ћемо напредовати у пословању. То је био јануар 2020. Сви знамо шта се догодило у марту 2020. Оно што је интересантно у вези са пандемијом је да је пружила ову заиста јединствену прилику да будете гурнути пред организацију. Контролисао сам готовину. Гледао сам све метрике о томе шта иде добро, а шта не, и свакодневно смо комуницирали са светом.
У том периоду од осам месеци имали смо много среће. Било је неколико мрачних дана када смо размишљали о томе да ли је крај овог света? Хоће ли наша наређења престати? И нису. Април, мај, све је почело да долази и у том периоду смо се добро понашали. Нашао сам веома способног финансијског директора, он је данас у гомили. Дакле, Мике Монарцхи који се придружио, и ја смо рекли, "Тата, шта је следеће? Шта желиш да урадим? Вратићу се у Форситх Партнерс, шта год." Рекао је, добро-
Боб Цхапман:
У ствари, то се заправо и није догодило.
Kyle Chapman:
То се десило. То се десило. Не дозволите да чињенице стану на пут доброј причи.
Боб Цхапман:
Заправо, одбор ми је дошао и рекао: "Боб, мораш пустити Кајла да уђе у..." Мислим, Кајл је зарадио толико поштовања од одбора током овог 10-годишњег периода и онога што је урадио са Форситх. Одбор је дошао до мене и рекао: "Мораш пустити Кајла да уђе у већу улогу." Рекао сам, "Одлично." Идеја одбора је била да промовишемо Кајла у председника, а ја да постанем извршни директор. Дакле, била је то савршена транзиција за Кајла.
Kyle Chapman:
У реду. Он је контролни акционар и председник одбора. Али у праву је, то је била идеја одбора. Транзиција иде добро. Имам велику срећу да радим са својим татом, ментором, најбољим пријатељем, суперхеројем, и све то умотано у једног типа са којим могу да радим. Иде невероватно добро. Дао бих му А. Не баш А плус. Има још неколико дана када се врати, али иде јако добро.
Боб Цхапман:
Ја сам само обичан рачуновођа из Фергусона.
Kyle Chapman:
Да. Али кључно је да ако људи не верују да могу да преузмем наслеђе које је он изградио, то је заиста мој циљ да се побринем да се његово наслеђе протеже далеко изван његовог времена и да можемо да покажемо посао као снагу за добро. Ако то не могу, да не радим свој посао, и тако, када размишљамо куда идемо даље, много причамо о томе шта ћемо да променимо. Па шта се неће променити.
Један, или зашто се филтер кроз који доносимо све наше одлуке, меримо успех начином на који додирујемо животе људи, неће променити, не све док ја имам привилегију да водим.
Али оно што ћемо урадити је да ћемо побољшати нашу игру. Показаћемо да можете да оперишете са људима и да наступате у потпуној хармонији, а не један у жртвовању другог. Не морате да жртвујете своје људе да бисте имали врхунске финансијске финансијске резултате. Ту идемо и то ћемо и доказати. Потребно ми је да нас сви сматрате одговорним за то јер је то наш циљ. Други део је, када размишљамо о проширењу, када размишљамо о томе да нашу културу изнесемо ван наша четири зида, ја морам ово да урадим да би мој тата и други могли ово да ураде.
Имамо много тога да поделимо са светом и морамо да имамо људе који верују у наш пословни модел, ко смо и куда идемо да бисмо то урадили. Оно о чему волимо да причамо је да је наш пословни модел ова врста робусног Феррари мотора. Не можете да сипате лоше гориво у свој мотор. Наша култура је врхунско гориво које чини да пословни модел, мотор, функционише на највишем нивоу. Није зато што имамо велику културу, добро нам иде. Није зато што имамо одличан пословни модел, добро радимо. То је комбинација оба.
Боб Цхапман:
Да додам томе, био сам на Харварду где су представљали Барри-Вехмиллер. Харвард је пре отприлике шест година, пре пет година написао студију случаја о нашој култури. Верујем да су сада сви студенти на Харварду МБА студирају Бари-Вемилерову културу управо тамо прошле недеље предавали. Отишао сам тамо када је то представљено групи отприлике ове величине, 160 глобалних руководилаца је дошло на око месец дана лидерски догађај на Харварду, и они су користили нашу студију случаја.
Седео сам тамо док су разговарали о студији коју су урадили претходне ноћи. Разговарали су о томе добрих сат, сат и по. На крају, Јан Ривкин, председавајући МБА програма, рекао је овој групи: „Да ли је Бари-Вемилер успешан због своје културе или стратегије?“ И опет, само сам седео тамо. Нисам рекао ни реч. Јан ми није рекао шта ће да ме пита. Разговарали су о томе још око 10 минута и онда су гласали. 75% људи је рекло да је Барри-Вехмиллер успешан због наше културе.
Стајао сам испред ове групе веома истакнутих глобалних руководилаца. Рекао сам: „Разумем зашто мислите да је то тачно, али није. Бари-Вемилер је успешан јер смо изградили снажан пословни модел 1990-их и остали смо верни том моделу, а то је равнотежа и разборитост. Али култура је премиум који је ушао у то, да то појача.. Рекао бих, желим да одеш, наш фокус је на томе, да ли имате пословну стратегију која својим људима даје утемељен осећај наде за будућност?
Јер ако не дизајнирате свој пословни модел како треба, повредићете људе. Неки људи кажу да се ради о довођењу правих људи у аутобус. Не слажем се са тим. Верујем да се ради о изградњи сигурног аутобуса, што је ваш пословни модел. А онда су вам потребни возачи који су ваше вође који знају како да га возе и знају куда иду. И онда ће свако кога позовеш у аутобус бити добро. Али наша примарна одговорност као лидера је да осмислимо сигуран пословни модел. То нашим људима даје шансу да одгајају децу, купе дом, живе живот у неком осећају сигурности и удобности. Живимо у окружењу смањења, правог одређивања величине, реструктурирања, и то изазива висок ниво стреса и анксиозности у овој земљи.
Статистика коју је Кајл рекао раније, то је због нас. У реду, јер све су то бројеви. Кључ је фокус на томе да се уверимо да радимо праву ствар за људе које имамо привилегију да водимо. Није посао вођења, привилегија вођења. Ви, у овој соби, можете помоћи да се ова земља излечи. Јер запамтите, пре пандемије, имали смо најнижу незапосленост у последњих 50 година, имали смо јаку економију и нисмо слали младиће и девојке у рат у свету.
Да, имали смо највиши ниво анксиозности и депресије који смо икада имали. Зашто? Имали смо мир и благостање. Зашто бисмо имали анксиозност и депресију? Зато што се људи осећају искоришћени за нечију другу сврху. Не осећају се брижним. То каже статистика. Никада ми није пало на памет, у мом образовању, нити у мом искуству преко Организације младих председника, свих других организација, да ће начин на који водимо наше послове утицати на начин на који људи иду кући и третирају свог супружника, своју децу и своје здравље.
Када размислите о томе шта сви радите у својим различитим улогама у овој области, да ли бринете о људима колико и до бројева? Да ли дајете људима, ако добијете прилику да уђете и стекнете компанију, можете ли им пружити бољу будућност? Можете ли да их погледате у очи и кажете: "Заједно можемо да урадимо добре ствари. Хајдемо сада да то урадимо." То је стандард неге који покушавамо да уведемо у посао.
Лепота сте ви у овој просторији, када би сви у земљи у вашој улози у овој просторији прихватили људску страну, а не само економску страну, могли бисмо да излечимо сломљеност у коју шаљемо нашу децу.
Kyle Chapman:
Апсолутно. То је вероватно највећа лекција коју можете да понесете. У реду. Знам ту Ејми, мислим да знам да смо отишли прековремено, тако да само да будемо јасни, и заиста ценим ваше време, слушајући нашу причу, држи нас за све што говоримо. Налазимо се на прилично доброј централној тачки у нашој организацији и само ценимо прилику да је поделимо са вама.
Неидентификовани говорник 1:
У реду. Поставићемо неколико питања.
Неидентификовани говорник 2:
Да. Кајл, Боб, то је било сјајно. Хвала вам. Очигледно, када чујете своју причу, много тога се дешава. Како бисте појединачно оценили своје способности да себе сматрате одговорним за вредности које постављате у темеље својих компанија?
Kyle Chapman:
Да. Мислим, то је изазов сваки дан, зар не? Добри смо само онолико колико особа седи у најудаљенијем углу, у најудаљенијем објекту од нас. То је добро као што смо ми сваког дана. Ако та особа не осећа нашу културу, онда ми не радимо довољно добро, и још нисмо тамо, искрено. Шта бих нам дао? Не знам, шест од 10. Мислим да смо даље од већине, али ово ће бити путовање које се наставља заувек.
Искрено, када сада размислите, ако све то уклоните, лакше је водити послове на овај начин. Лакше је водити посао љубазан према људима, отворен, комуницирати, радити тимски. То је једноставније. Имамо прекомпликовано пословање.
Финансијска полуга, како говоримо о лудим трансакцијама, како управљате људима, водите им около, имате бирократску, врсту хијерархије која постоји. Имамо превише компликоване ствари. Много је једноставније водити посао на начин на који причамо о томе, јер ви само радите ствари које знате како да радите, третирате људе онако како желе да буду третирани и радите као тим. То је много једноставније.
Боб Цхапман:
Желимо да верујемо да можемо донети вредност компанији и пружити људима бољу будућност. То је оно што нас покреће. Надам се да ћете сви размишљати о томе у својим пословима. Можете ли погледати људе на које ћете утицати и рећи: "Можемо вам пружити бољу будућност?" Или сте ви само финансијски инжењери који купују средства, уклањају трошкове, претварају их за различите вишеструке? Јер то је оно што боли.
Ово нису компаније за које желите да ваша деца једног дана оду да раде, јер људи желе да се осећају цењено и имате прилику да им покажете да нам је стало до вас.