Овај блог пост је седми у серији која представља дубинско истраживање онога што ја називам Принципима истински људског вођства, из ревидираног и проширеног издања моје књиге поводом десетогодишњице, Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице, доступно одмах.
Пре пар недеља, у свом подкасту „Мало оптимизма“Рекао сам ово Сајмону Синеку:
„Отпуштања су покварени део нашег друштва. То значи да је ваш пословни модел пропао. Изневерили сте људе.“
Истражио сам ово питање у недавној објави што је изазвало доста реакција. Очигледно је да је то на уму многих људи. Као што је недавно наведено у чланку CNBC-а, отпуштања су порасла за 65% у односу на пре годину дана и на највишем су нивоу од 2020. године.
Прошле године, био је чланак у часопису „Psychology Today“ о утицајима које отпуштања имају на особу. Упоредили су то са раскидом или разводом:
Разлог за ваш отказ можда није личне природе, али ваше искуство и перцепција могу га учинити личним. Иако је сличан раскиду везе, губитак посла се доживљава другачије јер је много више тога обухваћено тим 40 и више сати недељно које проводите радећи тај посао.
За многе људе, посао је више од пуког извора финансијске сигурности; он доприноси осећају сврхе, постигнућа и самопоштовања. Без овог осећаја сврхе, могли бисте се наћи у ситуацији да преиспитујете своје вештине, вредност и своје место у свету, чинећи да губитак изгледа као ударац не само вашој каријери већ и вашој личној историји и идентитету.
Појачајте негативна основна уверења, која појачавају осећај неадекватности или неуспеха. Ова дубоко укорењена уверења су утемељена у прошлим искуствима одбацивања и губитка. Одједном, није само реч о губитку посла; то је потпуни напад на ваше самопоштовање, због чега се отказ осећа као лична потврда сваке негативне мисли коју сте икада имали о себи.
Већ дуже време цитирам ову статистику из Галупове анкете: Одредница број један за срећу је добар посао, који се дефинише као смислен рад међу људима у којима уживате.
Шта се дешава када то нестане? Негативан утицај на особу, њене породице, њене заједнице и људе који остају на том радном месту је немерљив.
Отпуштања би требало да буду последње средство за руководиоце и одборе након што су све друге опције исцрпљене. Штавише, ми, виши руководиоци и чланови одбора, требало би да преузмемо своју улогу у овом неуспеху и да се носимо са транзицијом са што је могуће више саосећања.
Нажалост, то није чест случај.
Када саветници одбора или виши руководиоци сугеришу да су отпуштања неопходна за постизање финансијских циљева или да изврше структурна прилагођавања трошкова која аналитичари очекују, јасно ми је да је ток размишљања усмерен на инвеститора, а не на животе у периоду њихове неге.
Један од основних начина на који показујемо бригу јесте кроз робустан пословни модел – или мотор – који члановима нашег тима пружа сигурност посла. Култура бриге тада постаје врхунско гориво које омогућава пословном моделу да оствари свој потенцијал.
Мотор и гориво
Пре неколико година, професори са Универзитета Харвард написали су студију случаја о утицају наше културе усмерене на људе у оквиру Бари-Вехмилеровог система.
Био сам тамо када је представљен групи од око 160 руководилаца широм света на једном догађају о лидерству. Разговарали су о нашој студији случаја више од сат времена.
На крају, Јан Ривкин, председник МБА програма, рекао је овој групи: „Да ли је Бари-Вемлилер успешан због своје културе или своје стратегије?“
Дискутовали су о томе још око 10 минута, а затим гласали. 75% људи је рекло да је Бери-Вемлилер успешан захваљујући нашој култури.
Онда ме је Јан питао шта мислим. Стао сам испред ове групе веома истакнутих светских руководилаца и рекао:
Разумем зашто мислите да је наша култура темељ за наше одрживо стварање вредности, али дозволите ми да вам изнесем своју перспективу.
Темељ нашег 30-годишњег успеха од преко 10% сложеног раста вредности акција је то што смо крајем 1980-их изградили робустан пословни модел и остали смо верни том моделу где је основни стратешки фокус равнотежа тржишта, технологије и купаца у комбинацији са финансијском стабилношћу.
Корисна аналогија је она са Фераријевим мотором. Радиће на гориву од 85 октана, али неће испуњавати потенцијал дизајнера мотора. Међутим, ако ставите гориво од 91 октана у мотор, то ће оптимизовати дизајн мотора. С друге стране, ако ставите врхунско гориво у Тојотин мотор, то неће дозволити том мотору да се такмичи са Фераријем.
Дакле, размишљајте о свом пословном моделу као о мотору, а о култури као о свом врхунском гориву. Добар пословни модел је основа за бригу о вашим људима, а ваша култура је гориво које активира тај мотор и производи снагу дизајна.
Наставили смо да развијамо и развијамо наше културне иницијативе, али истовремено морамо да се побринемо да никада не скрећемо поглед са учинка нашег пословања. То је начин на који чланови нашег тима зарађују за живот и издржавају своје породице.
Ово захтева сталан фокус на живахности пословног модела и организационог дизајна, – увек га изазивајући – како би се осигурало да ствара вредност и сигурност за све заинтересоване стране.
Када вам је заиста стало до ваших људи, не само да им треба пружити окружење у којем се осећају важним – где њихови дарови и таленти могу да напредују – већ морате и да се побринете да су њихови извори прихода безбедни и сигурни уз добро осмишљен пословни модел.
Људи и перформансе у хармонији
Једна од ствари коју смо доказали у компанији Бари-Вехмилер јесте да у пословању не морате жртвовати стварање економске вредности да бисте бринули о онима које имате привилегију да водите.
То није једно или друго решење. Ми то називамо људима и учинком у хармонији.
Када уравнотежите људе и учинак, то значи једно жртвујући друго. Мој коаутор Раџ Сисодија нас је упознао са концептом хармоније уместо равнотеже.
У хармонији, ствари се спајају и појачавају једна другу. Стварају нешто боље, лепше.
Чињеница је да пословни раст и раст људи нису одвојене идеје; они су комплементарни делови у стварању вредности. Ми то називамо врлинским циклусом. Улагање које улажемо у развој наших људи на крају помаже развоју пословања; када развијамо посао, то пружа веће могућности нашим људима да напредују.
У компанији Бари-Вехмилер чинимо све што можемо да створимо окружење у којем наши људи могу да открију, развију и поделе своје дарове и да знају да је важно ко су и шта раде.
Али такође морамо стварати економску вредност у складу са очекивањима наших инвеститора како бисмо све то омогућили. То радимо кроз разне услуге које наше компаније пружају, као што су изградња капиталне опреме и нуђење консултантских и других услуга. Наша предузећа пружају возило, економски мотор, помоћу којег можемо обогатити животе чланова нашег тима.
Када бисмо сваке године били на нулу или губили новац, наша порука о фокусирању на људе не би имала велику тежину. Штавише, када би наш пословни модел био усмерен искључиво на наше људе, вероватно нам не би дозволио да им пружимо најосновнији начин на који показујемо да нам је стало: тако што ћемо им пружити сигурну будућност.
А без успешног пословног модела који омогућава раст нашег пословања, не бисмо могли да пружимо могућности нашим људима за раст.
Није довољно само бити успешан посао који ствара вредност за ваше акционаре или бити одлично место за рад. Верујемо да морамо да створимо убедљиву визију будућности за наше људе, који нам указују поверење.
Сврсисходно планирање људи
Примарна одговорност лидера је да дизајнира пословни модел који је робустан, континуирано се развија и способан да испуни очекивања свих заинтересованих страна.
Ова фондација даје члановима тима утемељен осећај наде за будућност, омогућавајући им да планирају своје животе са самопоуздањем, знајући да њихов рад обезбеђује приход и стабилност који су њиховим породицама потребни.
Видео сам како добронамерни лидери не успевају – не зато што им није било стало до својих људи, већ зато што су њихови пословни модели били неодрживи. Када предузећа пропадају, људи су ти који највише пате. Губитак радних места не утиче само на крајњи резултат; он се таласа кроз породице, дестабилизујући финансијску сигурност и узимајући емоционални данак.
Отпуштања нису стратегија – она су симптом дубљих проблема унутар пословног модела или руководства. Одбори морају схватити да свака одлука коју донесу утиче на све заинтересоване стране, не само на акционаре. Приликом процене пословног учинка, отпуштања морају посматрати као неуспех руководства или стратегије, а не као рутинску меру смањења трошкова.
Поверење је темељ успешне организације, а ништа не нарушава поверење брже од третирања људи као потрошне робе. Ако желимо да наши тимови буду ангажовани, посвећени и иновативни, морамо изградити пословне моделе који поштују и штите управо оне људе који омогућавају успех.
Један пример трансформативне праксе коју смо усвојили је Модел пословне изврсности запошљавања, који називамо „Сврсисходно планирање људи“. Овај приступ изазива лидере да примене исту намерност на организациони дизајн као што то чине на иновације производа, осигуравајући да се радни процеси континуирано развијају како би се испунили организациони циљеви. Ово је моћна и важна лидерска вештина и драматично смањује потребу за отпуштањима.
Иако сам дуго ценио иновације у дизајну производа, књига „Сврсисходно планирање људи“ открила је кључну важност примене истог фокуса на начин на који су организације дизајниране.
Континуирано побољшање је кључно у лидерству. Требало би увек да преиспитујемо нашу организациону структуру и процесе како бисмо били сигурни да пружају вредност и задовољавају потребе нашег пословања и наших људи. На пример, коришћење природног одлива запослених као начин да се тиму пруже могућности за истраживање редизајна тока посла пре него што се аутоматски замени неко ко одлази.
Ако, као што то чинимо у Бери-Вехмилеру, „меримо успех начином на који дотичемо животе људи“, обавезујемо се свакој особи која се придружи нашој организацији да има будућност у нашој бризи.
Не можемо једноставно запошљавати да бисмо задовољили данашње захтеве, а сутра отпуштати те људе. Дужни смо нашим људима да будемо свесни наше будућности, да осигурамо нашу колективну будућност.
Сила за добро
Финансијска и радна сигурност су кључне у стварању смисленог посла за оне који су у нашем домету бриге.
Са том сигурношћу и брижним, оснажујућим окружењем, чланови нашег тима могу се окупити да поделе своје индивидуалне дарове – да споје своје страсти са својим вештинама – у стварању вредности за себе, за друге, за организацију. Требало би да дамо све од себе да им помогнемо да виде радост и срећу која се остварује заједничким остваривањем наше визије.
Када се чланови нашег тима осећају сигурно и део су брижног окружења где имају прилику да постану најбољи могући, срећнији су и здравији јер се осећају цењеним и разумеваним од стране својих вођа и саиграча.
Када се осећају испуњено временом које проводе далеко од својих домова и породице, они су инспирисани и пуни енергије уместо под стресом. А када су са својим најмилијима, деле ту радост и испуњење уместо стреса и горчине осећања нецењеним и безначајним.
Али наши људи морају да се осећају безбедно. И морају да осећају да је неко бринуо о њима.
Један од основних начина на који показујемо бригу јесте кроз робустан пословни модел – или мотор – који члановима нашег тима пружа сигурност посла. Култура бриге тада постаје врхунско гориво које омогућава пословном моделу да оствари свој потенцијал.
Лидери сваке организације дугују ово онима који су нам указали поверење и отпуштања ће бити злоупотреба „менаџерске“ праксе прошлости!
Ово је фундаментално ако желимо да пословање буде сила добра уместо разарања.