Овај блог пост је шести у серији која представља дубинско истраживање Принципа истински људског вођства, из ревидираног и проширеног издања моје књиге поводом десетогодишњице, Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице, доступно одмах.
Године 2019, на Округлом столу за пословање, група од 181 извршног директора неких од највећих корпорација у САД, изнела је веома добро артикулисану изјаву да ми у пословању морамо да бринемо више од само акционара.
Морамо да бринемо о свим заинтересованим странама.
Била је то елегантна изјава у Волстрит журналу, цела страница. Било је много разлога зашто је ова изјава дата 2019. године, а ипак нисмо видели никакве доказе да је дошло до померања са фокуса на акционаре на фокус на заинтересоване стране. У својим животима као генерални директори, ови бизнисмени – од којих су многи веома добри људи – никада нису учили да брину нити су награђивани за бригу. Учили су да постижу циљеве, углавном финансијске циљеве, и награђују се за постизање тих циљева.
Број великих организација које су недавно најавиле велика отпуштања је јасан знак да те организације нису постигле потребну равнотежу између економске и људске вредности, што је темељ истински људског лидерства, где „меримо успех начином на који дотичемо животе људи“.
Са нашег 22-годишњег путовања до селидбе из управљање до руководство, то смо научили Не можете тражити од лидера да једноставно брину о онима које имају привилегију да воде; морате их научити вештинама брижног вођства.
Суштинске вештине брижног лидерства укључују емпатично слушање, препознавање и слављење других и усвајање начина размишљања усмереног на услуживање. То је оно што учимо чланове нашег тима у Бари-Веммилеру, преко нашег интерног универзитета.
И оно што ме је изненадило током година, када члановима тима у нашој организацији покажемо да нам је стало до њих тако што их учимо овим вештинама, они нам не кажу да им је то помогло да боље воде рачуноводствено одељење (иако јесте!). Говоре нам да су им односи бољи. Њихов брак, односи са децом или односи са пријатељима и вољенима.
Вештина емпатичног слушања
Подучавање вештинама брижног вођства почиње са најосновнијом вештином. То је нешто што делује тако једноставно и нешто што сви у почетку мисле да добро раде.
Слушање.
Слушање да би се разумело и потврдило, а не да би се осуђивало и расправљало. Ово је највећа од свих лидерских вештина у нашем послу, дому и заједницама.
Прилично је добро прихваћено и често се говори да боље вештине слушања могу решити многе проблеме у нашем друштву. Али ако је слушање тако једноставно – свуда у нашој земљи и у нашем свету – зашто сви међуљудски проблеми које имамо у послу и свакодневном животу и даље постоје?
Зато што слушамо да бисмо одговорили. Зато што не слушамо да бисмо разумели. Зато што не слушамо. емпатично.
Размислите о већини образовних програма. Учимо говор и дебату, али најважнија од свих комуникацијских вештина је слушање. Ово се веома ретко учи или чак разматра. Стога имамо друштво у којем расправљамо, свађамо се и судимо, а не слушамо.
Слушање не значи нечињење; то је чињење нечега – нечег веома активног и конкретног – у служби других. То је људска вештина која је критично потребна у свим аспектима лидерства. И по нашем искуству у Бари-Вехмилеру, то је једина вештина која је заиста променила животе људи у нашем домету бриге.
Не ради се о томе да чујете шта друга особа говори, већ да дубље разумете шта осећа, или поруку која стоји иза њених речи. Када се неко осећа да сте чули, дали сте му до знања да је важан.
Свако се рађа са јединственим особинама и има тип личности који ствара сочиво кроз које доживљава свет. Две особе могу видети исту ситуацију, али је посматрати потпуно различито.
Право емпатично слушање – где се заиста чују речи и осећања друге особе – је врста слушања која гради емпатију јер нам омогућава да ствари видимо из перспективе других. Слушање са емпатијом је кључ свих смислених односа јер показује да поштујете и бринете о особи коју слушате.
Како можемо изградити поверење, показати поштовање и разумети једни друге, ако не знамо шта друга особа мисли и осећа? Вештине слушања су основа поверења. Начин на који остварујемо бригу јесте кроз емпатично слушање.
Учење међусобног слушања било је кључно за трансформацију менаџера у лидере у компанији Бари-Вехмилер. Људи су способни да ураде невероватне ствари када негујемо окружење у којем имају глас; у којем им се указује поштовање и достојанство; и у којем им је дозвољено да откривају, развијају, деле и буду цењени због својих талената у тежњи ка заједничком циљу организације. А то се постиже кроз емпатично слушање.
Вештина препознавања и прославе
Када смо моја супруга Синтија и ја одгајали нашу мешовиту породицу и покушавали да будемо добри родитељи, једна од најважнијих ствари коју смо научили јесте да ако не хвалите своју децу пет пута више него што предлажете ствари које би могли боље да ураде, стварате угњетавајуће окружење за своје дете.
Видели смо исту ствар на нашим радним местима. Један израз који сам често чуо је: „Десет ствари сам схватио како треба и никада не чујем ниједну реч, а једну ствар погрешим и никад не чујем крај. То се односи на породице, на послу, у свакој средини.
Када говоримо о „признању“ у Барри-Вехмиллеру, обично га упарујемо са „прославом“. Оно што мислимо је да покушавамо да тражимо доброту у нашим људима (признање) и задржимо то да други виде и кажу: „Хвала што сте поделили своју доброту“ (прослава).
Непрестано покушавамо да осветлимо сваки кутак наше организације, тражећи људе који чине добро, да пронађемо и прославимо те појединце таквима какви јесу. Када их пронађемо, учимо наше вође на благовремен, пропорционалан и промишљен начин да кажу „хвала“. Научили смо да је то вештина која се може научити и кључ за истински људско лидерство.
Трудимо се да континуирано градимо културу у којој су сви, свуда – не само лидери – инспирисани да препознају друге и славе понашања која ценимо и усклађујемо се са нашом културом.
Што више признајемо и славимо, то више људи доживљава не само колико је добар осећај бити на страни примаоца, већ и колико је добар осећај бити на страни давалаца. Особа која ода велико признање некоме другом добија исто толико или више давањем него особа која га прима.
У компанији Бари-Вехмилер, признање и прослава нису смањење флуктуације запослених или оно што компанија добија од тога. Не ради се о давању бонуса некоме ко је продуктивнији или додели Луците плакете како не бисте морали да им дате бонус. Ради се о томе да њихову емоционалну инвестицију узвратите својом. Додељујемо награде људима који постигну нешто што је важно за нашу културу, а не само за наш профит.
Сви желе да знају ко су и шта раде. На радном месту, људи треба да се осећају лично цењени без обзира на њихову улогу.
Вештина служења другима
Пре много година, током рунде голфа са мојом женом Синтијом, она је положила свој песак на ивицу грина пре него што се спремила да удари.
Како је лако заборавити штапове када их положимо на стазу, почео сам замишљено да је подсећам да их узме. Одједном сам се предомислио, једноставно узео тољагу и вратио јој га.
Ово је нешто што би вероватно требало увек да радим на терену за голф, али овог пута ме је натерало да мало дубље размислим. Пала ми је на памет ова реченица: Искористио сам прилику да сервирам.
Моје мисли су биле усмерене ка нашим клијентима у компанији Бари-Вемилер. У складу са нашим Водећим принципима лидерства, где успех меримо начином на који дотичемо животе људи, да ли смо искористили прилику да служимо? Ова једноставна изјава – и наизглед безначајан гест – био је почетак нове визије за изградњу културе услуге у целој компанији Бари-Вемилер.
Изузетна корисничка услуга је кључна у пословању, али наше могућности да служимо превазилазе наше односе са спољним купцима и протежу се на свакога коме имамо прилику да служимо.
Наш курс „Основе културе услуге“ ради на обликовању нових идеја о услузи – од редефинисања купца од спољне особе до вашег колеге, ваше породице, чак и некога кога никада нисте упознали. Учи идеји да је услуга предузимање акције како би се задовољиле потребе неког другог.
Стога је култура услуге заједнички циљ где сви задовољавају потребе других унутар и ван организације. Као што кажемо на часу, „Свако постаје купац у тренутку када имамо прилику да услужимо.“
У оквиру курса Култура служења, ми такође – донекле – редефинишемо одговорност. Учимо да је одговорност дата, али да се одговорност мора преузети. Не ради се о томе да некоме држимо ноге на ватри, већ о томе да запалимо ватру у особи – помажући да се усади суштински осећај власништва над послом или задатком, а затим и спремност да се суочимо са последицама његовог успеха или неуспеха.
Онда је наш посао, као лидера, да створимо окружења која људима дају простор и слободу да сами преузму иницијативу. Да створимо простор за унутрашњу мотивацију. Када се наши људи нечему посвете свим срцем, учиниће све што је у њиховој моћи да то остваре. Већина њих ће бити успешна, али у оним временима када не успеју, нема ничега што би неко могао рећи што ће им значити колико већ осећају.
Када је у питању стварање културе услуге, моје почетно размишљање је било усмерено на унапређење односа са нашим спољним купцима. Али резултат је био далеко снажнији за све наше купце - и интерне и екстерне.
У тежњи ка култури служења, требало би да искористимо сваку прилику да служимо и, тиме, повећамо емоционалне везе које негују боље односе, нудећи тако врхунску услугу свима. Овакав начин размишљања, или служења, омогућава члановима нашег тима да гледају даље од сопствених каријера и почну да прихватају како њихова улога у организацији даје њиховим колегама бољу будућност.
Значај подучавања ових основних вештина
Као што сам често говорио, када сам ишао у пословну школу, похађао сам часове менаџмента, стекао диплому менаџмента и добио посао у менаџменту. Учили су ме да „менаџирам“. Учили су ме да је успех новац, моћ и положај. Никада ме нису учили да инспиришем. Никада ме нису учили да марим.
Ово је нешто што очајнички морамо да променимо у пословном образовању, пре него што људи буду стављени на одговорне позиције где постају „менаџери“ и одржавају неисправан систем.
Једном сам прочитао да предузећа троше 15 милијарди долара годишње на „развој менаџера и лидерства“. Па ипак, не видимо никакво побољшање у статистици испуњености посла или поверења у лидерство.
Осим ако 15 милијарди долара које се годишње троше на „развој менаџера и лидерства“ није намењено подучавању ваших људи како да брину, уштедите тај новац. То не решава потребу за преусмеравањем фокуса са коришћење људе да брину о људима које имамо привилегију да водимо.
Не можете тражити од лидера да једноставно брину о онима које имају привилегију да воде; морате их научити вештинама брижног вођства. Те основне вештине брижног вођства укључују емпатично слушање, препознавање и слављење других и усвајање начина размишљања усмереног на услуживање.
Тако стварамо брижне лидере и, самим тим, чинимо пословање моћном силом добра.