Овај блог пост је пети у серији која представља дубинско истраживање онога што ја називам Принципима истински људског вођства, из ревидираног и проширеног издања моје књиге поводом десетогодишњице, Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице, доступно одмах.
Пре неколико месеци, мој пријатељ Сајмон Синек је посетио наш BW Papersystems објекат у Филипсу, Висконсин да сними епизоду свог подкаста „Мало оптимизма“, која је објављена ове недеље.
Био је исечак из епизоде који је привукао велику пажњу где Сајмон и ја причамо о отпуштањима. У једном тренутку Сајмон каже: „Отпуштања нису стратегија. Она су симптом система који је изгубио срце.“
Недавно сам писао о Бери-Вемилировом одговору на Велику рецесију 2008-2009.У свом одговору Сајмону о отпуштањима, рекао сам: „Отпуштања су покварен део нашег друштва. То значи да је ваш пословни модел пропао. Изневерили сте људе.“
Ова дискусија ме је подсетила на један од принципа истински људског вођства из моје књиге, Сви су важни: Моћ бриге о својим људима као о породициОвај конкретни каже: Суштинска улога лидера је да онима о којима брину пруже утемељен осећај наде за будућност и да теже да их сваког дана пошаљу кући знајући да је важно ко су и шта раде.
Утемељен осећај наде
Дискусија у подкаст клипу је очигледно одјекнула код многих људи, судећи по броју дељења и бројним коментарима. Ево неколико:
Отпуштања су најгора ствар коју можете учинити ако желите посвећене таленте и културу поверења, транспарентности и раста.
Када лидери објаве „неопходно реструктурирање“, оно што запослени често чују је: „Ви сте бројеви, а не људи.“ Тај јаз не само да штети моралу; он нагриза психолошку сигурност, која је темељ иновација и поверења.
Доживео сам 11 отпуштања током своје каријере. Ангажовање и креативност су се сваки пут погоршавали, људи су ишли да раде само да би зарадили новац.
Када компаније схвате да њихови људи нису само бројеви на билансу стања, тада стварају заиста посебне послове.
Најбоља мера успеха компаније није само новац који зарађује, већ колико добро помаже својим људима да напредују и осећају се цењеним сваког дана.
Отпуштања су тренутно очигледно у првом плану људи. Из недавног чланка Блумберга:
Извештај фирме за запошљавање Challenger, Gray & Christmas показао је да је ове године до септембра у САД отпуштено скоро 950,000 радних места, што је највећи укупан број откуцаја од 2020. године – а то је било пре великог броја најава у октобру. (Искључујући прву годину пандемије Covid-19, смањење броја радних места у САД у првих девет месеци већ је премашило отпуштања за целу годину од 2009. године.) Када је нешто скоро најгоре од Велике рецесије... „то није баш охрабрујући број“.
Моја главна одговорност према члановима тима Бери-Вемилера је да им пружим утемељен осећај наде за будућност. То радимо кроз снажан пословни модел који им даје осећај сигурности запослења како би могли да рачунају на финансијску сигурност за планирање свог живота.
На ово сам мислио када сам рекао Сајмону да отпуштања значе да је пословни модел пропао. Пословни модел треба да омогући сигурност људима у послу.
Свођење људи на бројеве
До 1980-их, компаније су ретко користиле отпуштања како би уравнотежиле своје финансије. Када је Џек Велч постао извршни директор компаније Џенерал Електрик 1981. године, смањење броја радних места учинио је централним планом свог настојања да повећа цену акција компаније.
До 1990-их, „смањење броја запослених“ је била популарна реч у пословању. За јавне компаније, најаве смањења броја запослених често прати скок цене акција компаније, јер инвеститори славе што ове „дебеле“ организације ослобађају се „непотребног броја запослених“.
Једном, након што сам одржао говор у ваздухопловној бази, питао сам команданта: „Само сам радознао. Како учите ове младе мушкарце и жене да убијају људе?“
Размислио је минут и рекао: „Па, не учимо их да убијају људе; учимо их да елиминишу мете које су донеле лоше одлуке.“
Рекао сам: „Па, нека сам проклет. Ми радимо исту ствар у послу.“
Правилно димензионисање, уклањање слојева, реинжењеринг пословања, рационализација... то су неки од других еуфемизама за сада већ рутинску пословну праксу укидања радних места ради повећања профита. Они своде људе на бројеве и дистанцирају руководиоце од праве цене њихових поступака.
Често питам људе у разним публикама: „Колико вас је икада отпуштено?“ Обично трећина људи дигне руку. Питам: „Како сте се осећали?“
Емоције су избиле на површину: „Био је то најгори дан у мом животу. Такво је одбијање. Речено ми је да средим свој сто до пет сати и одем у кадровску службу на последњу проверу. Речено ми је: 'Отишао си, више нам не требаш; више те не можемо приуштити.' Онда сам морао да идем кући и саопштим вест породици. Срамота коју сам осећао била је готово неподношљива. Морао сам да им кажем: 'Не знам како ћемо да отплатимо хипотеку, ауто, школарину. Не знам шта ћу да радим јер нико не запошљава.'“
Такође ретко чујете лидере како са саосећањем говоре о утицају отпуштања на животе појединаца и њихових породица након што их компаније пошаљу кући са нарушеним самопоштовањем и драматичним губитком прихода. Такође никада не чујете забринутост због колатералне штете људи који су остављени.
У овом пословном окружењу где су људи толико лако доступни, да ли је чудо што је Галуп открио да се само 21% људи чврсто слаже да је њихова организација бринула о њиховој добробити?
У сржи овог проблема је да када пословни субјекти своде људе на бројеве или функције, не третирајући те људе у оквиру своје бриге као нечију драгоцену децу, они тим људима говоре да нису битни.
У чему је ствар?
Читао сам чланак пре неки дан о високом нивоу незаинтересованости на радном месту тренутно, који Галупова агенција израчунава на изванредних 79%. Ево неких од најважнијих закључака из студије детаљно описане у чланку:
- 46% запослених у САД је размишљало о давању отказа јер се осећају емоционално исцрпљено или утрнуло на послу.
- Када су замољени да опишу своје послове једном речју, радници су најчешће рекли „уморан“, „преживљавам“ или „мех“. Други кажу „неиспуњавајући“ и „неопходан“. Неки иду даље: „блах“, „адекватан“, „аутопилот“. Једна особа је једноставно написала: „Овде сам да бих био плаћен.“
- Већина каже да „само преживљавају“ уместо да напредују, а многи више не верују да би тражење помоћи направило разлику. Само осам процената је изабрало „Напредујем“.
- Међу радницима који су се идентификовали као они који доживљавају негативне емоције, истраживачи су питали шта сматрају највећим доприносом. Издвојила су се два узрока: 27% је указало на осећај потцењености, док је 19% навело недостатак сврхе или смисла у свом раду.
Ти резултати анкете, за мене, описују људе који једноставно не осећају да су важни. Поново, када се према људима поступа као према бројевима или функцијама, када се гледају кроз ту сочиву и користе за нечији успех уместо да се виде као људи, зато се људи тако осећају.
Ако људи, када их замоле да опишу своје послове, само кажу „незадовољавајуће“, „мех“, „блах“ или „Само сам овде да бих био плаћен“, то је зато што им посао није важан. А то је зато што не осећају да су важни. Да би били важни, људи морају да се осећају цењеним и да осећају да додају вредност.
Пре неколико месеци, Зак Меркурио, аутор књиге Моћ материје, био је гост у нашем подкасту „Истински људско лидерство“. Рекао је:
Ако желиш да нешто некоме буде важно, прво мора да верује да је теби важно. Ништа није важно некоме ко прво не верује да је важан. Веома је тешко да било шта буде важно некоме ко прво не верује да је важан.
Дакле, када се људи осећају цењеним, када их видите, када их чујете, када их видите као нечије драгоцено дете, брата или сестру, пријатеља, некога ко живи живот живописан и сложен као и ваш, они развијају два уверења која им дају самопоуздање потребно да додају вредност: самопоштовање, које подразумева веровање да сам вредан/вредна, и самоефикасност, што је веровање да сам способан/способна. Утврђено је да су самопоштовање и самоефикасност два најзначајнија покретача индивидуалног учинка.
„Важност“ је суштина истински људског лидерства. Кроз њега, свакодневно се трудимо да створимо смислен посао за чланове нашег тима. Негујемо брижна, оснажујућа окружења у којима наши људи могу да се окупе како би поделили своје индивидуалне дарове – спојили своје страсти са својим вештинама – у стварању вредности за себе, за друге, за организацију. Помажемо им да виде радост и срећу која се остварује заједничким остваривањем наше визије.
Бити добар управник
У мојој дискусији са Сајмоном у подкасту, он ми је рекао следеће: „Волео бих да лидери схватају лидерство тако лично као ви. Они га виде као чин или положај. Виде га као моћ и ауторитет, али га не схватају тако озбиљно као одгајање детета.“
Сајмон и ја често причамо о томе, да лидерство и родитељство имају много тога заједничког. Као родитељ, дете се доводи у ваш живот и ви сте одговорни за његову безбедност и његов развој. А у послу, особа се доводи у вашу компанију и ви сте одговорни за њену безбедност и њен развој.
Када окренете објектив и видите људе о којима бринете у вашој организацији као нечију драгоцену децу, лакше је прихватити ову претпоставку. А када људе видите као нечију драгоцену децу, то дубоко утиче на ваше лидерство.
Моја одговорност према нашим људима је да се побринем да буду безбедни под мојом бригом, где можемо у хармонији стварати економску и људску вредност. А када се људи осећају безбедно и када осећају да су важни, поделиће веће дарове са вама.
Неки људи мисле да је ствар само у томе да буду љубазни. То је много дубља ствар. Родитељство није бити љубазан. То је бити добар старатељ детета о коме бринете. Не нужно вашег детета, већ нечијег драгоценог детета.
Вођство је идентично. А део тога је имати сигуран пословни модел где могу да подижу породицу, да рачунају на вас, да вам верују и да граде каријеру са вама.
Суштинска је улога лидера да људима под његовом бригом пружи утемељен осећај наде за будућност и да тежи да их сваког дана шаље кући знајући да је важно ко су и шта раде.
Када би лидери у организацијама прихватили ту улогу, не бисмо морали да бринемо о отпуштањима. Када би променили своју перспективу и видели своје људе као људе, као нечије драгоцено дете, то би имало невероватан утицај на њихово доношење одлука.
И тако стварамо свет за који мој „луди идеалиста“ пријатељ, Сајмон, и ја замишљамо да је могућ.