Овај блог пост је трећи у серији која представља дубинско истраживање онога што ја називам Принципима истински људског вођства, из ревидираног и проширеног издања моје књиге поводом десетогодишњице, Свако је важан: изузетна моћ бриге о својим људима попут породице. Ревидирано издање биће доступно 21. октобра 2025.
У јесен 2008. године, погодила је светска економска криза која је резултирала падом поруџбина нове опреме од 40 процената у целој организацији Бари-Вехмилер.
У мојим ранијим данима као традиционалног менаџера, одговор би био отпуштања. Могли смо да „правим величину“ организације као одговор на смањене поруџбине.
Али ствари су биле другачије. Доживео сам низ спознаја које су промениле начин на који сам размишљао о лидерству. Ми у компанији Бари-Веммилер смо осмислили наше Водеће принципе лидерства то је понудило нови поглед на то како изгледа успех, а није се радило само о очувању финансијских перформанси пословања.
Писало је: „Успех меримо начином на који дотичемо животе људи.“
Када смо позвани да размотримо одговарајућу реакцију на овај драматичан пад прихода с обзиром на то како он утиче на животе, наши Водећи принципи су понудили смернице за размишљање, осећање и реаговање онако како нас је наша визија позивала.
Како би реаговала брижна породица?
Моја појачана свест о бризи о онима који су у мојој близини дала ми је јасан осећај сврхе и јасноћу кроз коју да сагледам ситуацију.
Помислио сам у себи: Ми смо породица у Бари-Веммилеру, па морамо да се понашамо као породица. Шта би одговорна породица урадила у овој кризи?
Љубазна породица би поделила терет. Уместо да гледамо како се неколико наших колега суочава са разарањем, одлучили смо да ће наша реакција бити заједничка жртва.
Зашто не би сви морали да поднесу мало бола како нико не би морао да поднесе много бола?
Покренули смо неколико иницијатива као одговор на економски пад 2008-2009, али најдраматичнија је била стварање програма принудног одсуства где је свака особа у организацији узео четири недеље неплаћеног одмора.
Одговор на бригу
Реакција чланова нашег тима била је запањујућа – далеко боља него што смо очекивали. Људи су месецима ходали као по јајима, плашећи се да ће изгубити посао. Изгледало је као да сви око њих добијају отказе: рођаци, многи њихови пријатељи, чак и њихов свештеник. Али онда је страх који се ширио попут рака нестао, замењен позитивним осећањима сигурности, захвалности и заједништва.
План принудног одсуства је потврдио члановима нашег тима да нам је заиста стало до њих.
Осетили су огромно олакшање што могу да рачунају на свој посао и приход. Такође је постојао осећај олакшања што смо деловали како бисмо сачували будућност. Морал је драматично порастао, јер су људи схватили да не морају да брину о својим пословима.
Већина чланова нашег тима је радо понудила приход за четири недеље, знајући да то није да би компанија била профитабилнија, већ да би спречили колеге да изгубе посао.
Рекли смо људима: „Узмите слободно време када вам најбоље одговара.“ Неки лидери су у почетку рекли: „О, не, Бобе, морамо им рећи када могу да узму слободно време, јер морамо да се уверимо да имамо довољно људи да обаве посао.“
Али био сам непоколебљив. Рекао сам: „Видите, ако тражимо од њих да се жртвују, онда им морамо нешто дати заузврат. Даћемо им флексибилност када да то ураде, када је то најбоље за њих и њихове породице. Само урадите оно што бисте урадили да се разболе.“
Таласасти ефекат бриге
Чланови нашег тима су могли да узму принудно одсуство када им је то било највредније. Неки су уживали у летњем одмору како би проводили више времена са породицом. Неки су успели да остваре своје циљеве са листе жеља и посете места на којима никада нису били.
Али онда се десило нешто друго. Пошто су се чланови нашег тима осећали збринуто, пружили су исти осећај бриге и другима.
Многи су искористили време да се баве волонтерским радом, али, у још драматичнијем смислу дељења бриге, неки чланови тима су иступили и „одвојили време“ за колеге који нису могли себи да приуште да изгубе четворонедељну плату.
Осећај бриге је био толико заразан да је било неких чланова тима који једноставно нису хтели да одвоје своје време. Једноставно су више волели да раде кроз своје неплаћено време како би помогли својим пријатељима на послу. Али ми смо желели да то време имају за себе и инсистирали смо да узму слободно време и да не раде никакве послове везане за компанију док су одсутни.
То је био прекретни тренутак у историји компаније Бари-Вемилер. Осећајући да је неко бринуо о нама, људи су заузврат показали невероватну бригу и пробуђени осећај алтруизма. Помагали су другима једноставно зато што су то желели, а да нису очекивали ништа заузврат.
Непосредни утицај бриге
Пребродили смо тај економски пад, а културни утицај је био дубок. Ко сте у најгорим временима није увек оно што сте у најбољим временима. Ваше вредности, уверења и култура се заиста не тестирају када су времена добра. Као што је Сајмон Синек рекао током једне од својих неколико посета компанији Бари-Вехмилер: „Не можете проценити квалитет компаније по добрим временима. Не можете проценити квалитет посаде када је море мирно. Процењујемо квалитет посаде када је море узбуркано. Бројке вам никада неће помоћи. Никада. Људи хоће. Ако осећате да су сви за једнократну употребу, погодите шта? Мисле исто о вама. То је реципрочно.“
Наше акције током тих најтежих времена потврдиле су нашу истинску посвећеност нашим људима и нашим вредностима. Сведоци смо правог уједињења у култури, што нас је учврстило као компанију.
Наше пословање се опоравило после девет месеци, знатно пре ширег економског опоравка. У ствари, наша фискална 2010. година била је рекордна година по питању зараде! За разлику од наших конкурената који су отпуштали велика броја људи, нисмо морали да запошљавамо људе да бисмо задовољили потражњу. Наши људи су били спремни, одморни и узбуђени да се врате на посао. Многи од њих су били способнији него икад, пошто су искористили време застоја да науче нове вештине.
Наша одлука да искористимо одсуство за очување радних места учинила је наше сараднике поносним и дубоко дирнутим спознајом да раде за компанију којој је заиста стало до њих. Иако су изгубили једну дванаестину својих прихода, прихватили су програм за одсуство јер је то значило спасавање туђег посла.
Била је то заједничка жртва која, на крају, није деловала као таква жртва.
Дугорочни ефекти бриге
Неколико година касније, истраживачи са Универзитета Џорџтаун и Вашингтон у Сент Луису анализирали су сегменте наше радне снаге како би видели какав је утицај наша култура бриге и саосећања имала на чланове нашег тима. Њихово истраживање је показало да је код више од 70 процената наших сарадника који су изјавили да осећају да је наша култура дотакла њихове животе, постојала занимљива последица: појачан осећај алтруизма или филантропије. Другим речима, пошто су се осећали збринуто и цењено у својим радним просторима, били су склонији да преузму иницијативу да помогну другима.
Недавно смо спровели анкету на нивоу целе компаније под називом „Сваки глас је важан“. Питања у овој анкети одражавају принципе истински људског лидерства, фокусирајући се на емоционалне и релационе аспекте рада који се често занемарују у организацијама усмереним ка профиту.
Резултати анкете су били и потврђујући и откривајући, одражавајући оно што су Џорџтаун и Вашингтонски универзитет открили пре једне деценије и оно што смо ми открили током 2008-2009.
Кључни налаз је био да 82 процента наших људи осећа да су њихови непосредни вође бринули о њима, да их поштују и да их слушају.
У оштром контрасту, Галуп је известио да је у 2024, само 21% људи се снажно сложило да је њиховој организацији стало до њихове добробити.
Зашто брига треба да буде приоритет у пословању
Наш одговор на економски пад 2008-2009. у компанији Бари-Вехмилер био је веома јединствен. Од тада смо видели да друге компаније реагују на сличне начине, али нажалост, истина је да многе компаније не гледају на своје људе или своје пословање кроз призму бриге. Многе имају одборе и акционаре који знају како да одговоре на те кризе само на традиционалне начине. Начине који често штете људима.
Разлог зашто ми у Бари-Вехмилеру желимо да наши лидери брину о нашим људима је тај што су они нечија драгоцена деца, са надама и сновима за будућност кроз коју могу остварити свој пуни потенцијал. То нису улоге које треба попунити или функције које служе да бисмо урадили оно што желимо да бисмо могли бити успешни. То су људи о којима треба бринути баш као што бих се ја бринуо о свом детету и који заслужују да приме ту бригу од других.
И, као што смо открили, Брига је заразна. Када људи осећају да им је неко бринуо, то их инспирише да брину о другима.. Замислите какав би то утицај имало – не само унутар предузећа, већ и на појединачне животе људи – када би тај Галупов број изнад био инверзан у свакој компанији, као што је то у Бари-Веммилеру.
Пословање би могло бити моћна сила добра у свету ако наши лидери имају вештине и храброст да брину о онима које имају привилегију да воде.