Током 1990-их, „смањење“ је постало популарна фраза.
Када су руководиоци објавили да смањују своју организацију, цена акција њихове компаније би скочила јер су инвеститори славили да ове „дебеле“ организације губе „непотребан број запослених“.
Одређивање величине, одлагање, реинжењеринг пословања, рационализација организације...ово су неки од актуелнијих — и политички исправнијих, како би неки тврдили — термина за конвенционалну пословну праксу елиминисања послова ради побољшања профита. Са деценијама искуства у суочавању са променљивим економским условима, смањење броја запослених постаје условљени одговор како би се компанија „правила величина“ како би се очувао финансијски учинак, поверење инвеститора и цена акција.
Руководиоци никада не преузимају одговорност за ситуацију. Фактори спољног тржишта, претходни менаџмент или нека сила ван њихове контроле су стандардни изговори.
Бар једном, зар не бисте волели да чујете вишег руководиоца како каже: „Стварно ово нисмо добро схватили. Направили смо много грешака у нашим претпоставкама о пословању и тржиштима, и нажалост наши људи ће морати да плате за наше грешке.
Без обзира на узрок, руководиоци дехуманизују смањење броја користећи термине као што су отпуштања или смањење броја запослених. Када разговарају са другим извршним директорима, кажу да је „било тешко“, али „боље нам је“, јер смо успели да се „решимо неких проблема са перформансама“.
Ретко ко чујете да са саосећањем говори о утицају на животе појединаца и чланова породица оних који су отпуштени након што су их послали кући са оштећењем њихове сопствене вредности и драматичним губитком прихода! Ретко узимају у обзир утицај на оне који остају у организацији да буду сведоци девастације и третмана људи са којима су радили.
Током економске кризе 2009, Барри-Вехмиллер је био приморан да размотри смањење броја запослених.
На нашем јануарском састанку одбора, неколико директора је питало „Зар не треба да отпуштате људе?“ У том тренутку, наш извршни тим је сматрао да су наши заостали налози и изгледи били довољно разумни да нас проведу кроз овај изазов без утицаја на наше људе. Међутим, у року од неколико дана купци су почели да зову да откажу поруџбине. Када су телефони престали да звоне, суочили смо се са падом поруџбина нове опреме за 40%. Одједном смо се нашли пред изазовима за које смо мислили да можемо да избегнемо.
Да бисмо сачували финансијски учинак, наши руководиоци су били спремни да реагују као и увек: отпуштања чланова тима у канцеларијама и фабрикама које су доживеле значајан пад нових поруџбина. Али успут се нешто променило у нашој организацији.
2002. године, група чланова тима се окупила да створи нашу визију лидерства, наше водећи принципе лидерства. Артикулисали смо једноставну меру успеха: „Успех меримо начином на који додирујемо животе људи.
Ова визија је створила 'прави север' за организацију која раније није постојала. Овај „прави север“ нам је омогућио да се суочимо са економском кризом са другачијим осећајем одговорности према животима о којима бринемо.
Када је губитак поруџбина почео да погађа, био сам сам на пословном путу у Европи. Одмах сам провео неко време размишљајући о томе како најбоље одговорити на ову кризу у оквиру наше визије. Појавило се ново размишљање. Питао сам се: „Шта би брижна породица урадила када би се суочила са кризом?“
Одговор ми је дошао лако: чланови породице би се мало мучили да ниједан члан породице не би морао да доживи драматичан губитак.
Изазвао сам наш извршни тим да заједничким жртвовањем одреди пут за превазилажење кризе. Не бисмо једноставно отпуштали чланове производног тима, као што је то била традиционална пракса; сваки члан тима у целој организацији би поделио терет.
На крају смо одлучили да сваки члан тима узме четири недеље неплаћеног одмора. Такође смо суспендовали извршне бонусе и 401 утакмица.
Да бисмо додатно потврдили нашу посвећеност животу наших Водећих принципа, наставили смо да улажемо у развој нашег лидерства и иницијативе за континуирано побољшање. Подстицали смо чланове тима да искористе време мировања за похађање наставе на нашем корпоративном универзитету. Користили смо празнине у распореду производње да бисмо постигли значајна побољшања. Наставили смо са нашим догађајима за препознавање потписа, а чланови тима су пронашли креативне начине да их учине смисленим без трошења много новца на прославе.
Пошто је наш извршни тим имао јасноћу о томе у шта верујемо и како да делујемо, имплементација у целој нашој глобалној организацији била је једноставна. У року од 10 дана план за одсуство је уведен у целој компанији.
Реакција је била запањујућа - далеко боља него што смо очекивали. План за одмор је открио да нам је веома стало до чланова нашег тима. Осећали су огромно олакшање што могу да рачунају на свој посао и приходе. Штавише, радо су понудили четири недеље прихода, знајући да то није било да би компанија била профитабилнија, већ да би спречили друге да изгубе посао!
Чланови тима су отишли на одмор када је то било највредније. Неки су уживали у летњем одмору са својом децом школског узраста; други су га користили за обављање волонтерског рада. Неки чланови тима су иступили и „одвојили време“ за колеге у тешкој финансијској ситуацији који нису могли да приуште да изгубе четворонедељну плату. Ипак, другима је било потребно наговарање да одвоје време, једноставно су више волели да раде кроз своје неплаћено време.
После девет месеци, видели смо да се наше пословање опоравило много пре ширег економског опоравка. У ствари, наша фискална 2010. била је рекордна година у заради! Зато смо поново питали како да одговоримо у складу са нашим уверењима. Одлучили смо да не само да вратимо 401К меч, већ да га повећамо као начин да покажемо нашу захвалност и вратимо оно што су чланови тима жртвовали.
Гледајући уназад, било је јасно да су наша заједничка визија и жестока посвећеност мерењу успеха „по начину на који дотичемо животе људи“ пружили „унутрашњи компас“ за тражење решења изван традиционалних пословних норми. Препознали смо да је најосновнији начин на који додирујемо животе наших људи сигурност њиховог запослења код нас. Истинска посвећеност истински људском лидерству значила је дизајнирање посла који нуди одржив успех—за сваку особу у нашој организацији.
Када дође до отпуштања, утицај на културу кроз губитак талента и морала може бити разоран. Наше искуство је било управо супротно.
Иако смо више од седам година били на лидерском путу усредсређеном на наше водећи принципе, многи чланови тима још увек нису били уверени у нашу искреност. „Разговарање“ током овог тешког периода учинило је више да потврдимо наша уверења и ојачамо нашу културу изнад свега што смо икада могли вербализовати или прогласити кроз уоквирену изјаву о мисији на зиду.
Како водите свој говор?