Да ли уживате у свом послу?
Да ли људи које водите сматрају да је њихов рад смислен и награђиван? На крају крајева, просечан запослени Американац проведе једну трећину свог времена на послу.
Зар не би требало да потрошимо то драгоцено време радећи нешто корисно?
Сваке године када се мартовско лудило креће, враћам се у време када смо у Барри-Вехмиллеру први пут открили моћ једноставне игре да промени културу тима и начин на који су чланови осећали свој рад.
Био је март 1997. и управо смо купили Хаиссен (сада BW Flexible Systems) у Греенвиллеу, СЦ. Први састанак на мом дневном реду тог дана био је са тимом за корисничку подршку.
У том тренутку ме нико није препознао па сам могао да се дружим поред лонца за кафу неколико минута и тихо посматрајући сараднике пре почетка њихове смене. НЦАА Марцх Маднесс колеџ турнир у кошарци био је у пуном јеку и сарадници су страствено расправљали о својим тимовима, канцеларијском базену, колико новца ће освојити, итд. Они су се смејали и смејали; њихов говор тела је показивао да се забављају. Међутим, како се сат приближавао времену почетка смене у 8 ујутро, могли сте само да видите како забава нестаје из њихових тела.
То ме је навело на размишљање: Зашто посао не може бити забаван? Зашто људи раде да би зарадили за живот само да би могли отићи да се забављају?
Током неколико кратких корака у салу за састанке, смислио сам план.
„Слушајте сви“, рекао сам. „Играћемо игру и ево како ће то функционисати: особа која прода највише делова побеђује, а ако тим постигне свој циљ, тим побеђује. Играћемо ову утакмицу сваке недеље.”
Нису имали појма о чему причам — а нисам ни ја од тада, инспирисан њиховим узбуђењем из мартовског лудила, то ми је једноставно пало у главу. Заједно смо одлучили да покушамо. Резултати ове једноставне игре били су запањујући: већ следеће недеље њихове наруџбине су порасле за 15 процената и остале су тамо! Још драматичнија је, међутим, била промена у њиховим осећањима у вези са њиховим улогама и њиховим свакодневним радом која је резултат једноставног постављања циљева којима ће тежити, а затим прослављања њихових достигнућа.
Као лидери, наша одговорност је да дефинишемо „победу“ на послу. Када су људи инспирисани да постигну, они то скоро увек раде. Када људи осете осећај „победе“, динамика окружења се мења и људи почињу да се забављају. Целокупна тимска култура се мења.
Од те прве једноставне игре инспирисане мартовским лудилом, увели смо програме мотивације у 34 компаније. Радимо то чак и пре него што завршимо аквизицију и, у 34 од 34 пута, видели смо значајно повећање наших прихода.
У једном случају, довели смо програм до тима за корисничку подршку новостечене компаније од 200 милиона долара која је имала приход од 100 милиона долара. Тим се, међутим, осећао потучено, немотивисано и нецењено. Понудили смо им ово: најбољи продавац сваке недеље добија 100 долара и ако тим оствари свој циљ, сви у тиму добијају 100 долара. Њихова продаја је порасла са 714,000 долара недељно на 763,000 долара недељно одмах!
Људи имају невероватну способност да одговоре на вођство. Не морате да мењате народ, морате да промените своје вођство над народом. Проблем у Америци није амерички радник; проблем у Америци је одсуство правих лидера. Кроз ове једноставне игре и програме мотивације, видели смо невероватне резултате од обичних људи – јер су се осећали инспирисаним, а не управљаним.
Једноставне лекције научене из ових игара су темељ наше данашње културе. Када стекнемо нове организације које се суочавају са потребом да се промене, знамо да је будућност пословања у рукама ових људи. Једноставно им је потребно право вођство.
Током година сам питао чланове тима за корисничку подршку како се осећају због ових програма. Један је одговорио: „Па, моја ћерка се удаје, али има укус шампањца и буџет за пиво. Са овом додатном зарадом, моћи ћу да јој приредим лепше венчање.”
Други члан тима је поделио: „Једног петка увече, када сам знао да смо успели, назвала сам свог мужа и рекла: 'Вечерас купујем. Водим те на вечеру.” Била је неизмерно поносна на своје достигнуће.
Још један члан тима, који је био у компанији више од 30 година, понудио је ову причу. „Моја 91-годишња мајка живи са мном. Није будна када ја идем на посао па идем кући на ручак да је видим. Моја мајка и ја смо много причали о овом програму. Пре неки дан када сам отишао кући на ручак, ушао сам и питао је како се осећа. Уместо да ми одговори, њено прво питање је било: „Да ли сте већ направили своје бројеве?“
Касније је потпредседница службе за кориснике у њеној компанији рекла са мном да се заиста мучила пре него што смо покренули програм подстицаја. Након тога је постала друга извођачица у компанији. Била је инспирисана да добро наступи.
Обични људи мотивисани једноставним играма, циљевима и наградама могу створити изванредне резултате.
Потенцијал наших људи је ограничен само нашом способношћу лидера да их инспиришемо. Шта радите да инспиришете људе које водите?